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本報(bào)記者 張夢穎 北京報(bào)道
你的眼睛還在死死盯著財(cái)務(wù)報(bào)表不放嗎？也許是時(shí)候把注意力從財(cái)務(wù)報(bào)表上適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移了。“財(cái)務(wù)方面的信息是滯后性或者說過去式的，因?yàn)樗荒芨嬖V你過去發(fā)生了什么，而不能告訴你往哪里去。”韜睿咨詢公司董事合伙人、大中華地區(qū)總經(jīng)理Michael Keppler在接受記者采訪時(shí)這樣說。
決定企業(yè)未來發(fā)展最關(guān)鍵的因素是什么？提高員工績效——這是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的答案。
人是最根本的變化正在悄悄發(fā)生。
如果我們關(guān)注過去20多年企業(yè)中有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的比率，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象，根據(jù)調(diào)查(數(shù)據(jù)來源于Baruch Lev對S＆P500公司的分析)，企業(yè)有形資產(chǎn)1982年時(shí)平均占公司總資產(chǎn)68%的比率到1998年的時(shí)候戲劇性地下降到了15%。
這是一種具有強(qiáng)烈信號意義的變化。仁科公司日本及亞太區(qū)人才資本管理營銷經(jīng)理Christine Yokoi告訴記者：“這種現(xiàn)象其實(shí)體現(xiàn)的就是世界上各大公司如何看待自己的價(jià)值構(gòu)成，以及如何看待自己公司價(jià)值來源的主體部分。20多年前一個(gè)公司的價(jià)值主要來源于有形資產(chǎn)的現(xiàn)象已經(jīng)在20年后完全顛倒過來了。大家也可以這樣理解——這種認(rèn)識上的變化硐殖齙氖欽鍪諧【媒峁溝淖疲創(chuàng)右災(zāi)圃煲滴贗廢蛑毒霉傘！?lt;/p>
這里所說的有形資產(chǎn)主要包括企業(yè)的物業(yè)、工廠、設(shè)備，手中的現(xiàn)金，應(yīng)收款以及庫存，而無形資產(chǎn)包括專利、商標(biāo)、專有原材料來源、品牌、信譽(yù)等。觀察這些具體內(nèi)容的時(shí)候很容易可以發(fā)現(xiàn)，無形資產(chǎn)部分中，受人的因素影響很大。
中國的現(xiàn)實(shí)顯然也不會與世界普遍狀況相脫節(jié)，在德勤公司針對中國企業(yè)的CEO進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，被調(diào)查者普遍認(rèn)為他們目前面臨的戰(zhàn)略問題排在最前面的是來源于三個(gè)方面的巨大挑戰(zhàn)：公司治理、品牌建立與知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。其中我們依然可以輕易地發(fā)現(xiàn)，人的因素實(shí)際上是決定企業(yè)應(yīng)對這三方面的關(guān)鍵點(diǎn)。而被調(diào)查的中國企業(yè)CEO們也已經(jīng)隱約地意識到了這些問題，在他們返回的問卷上有這樣一些語句：“一切從人才資本開始”，“我們現(xiàn)在看到這樣一種市場認(rèn)識：人是最有價(jià)值的資產(chǎn)，不僅僅是勞動者，而是至關(guān)重要的知識資本”，“中國公司要認(rèn)識和實(shí)施有效的業(yè)務(wù)策略，就必須采取有效的系統(tǒng)策略，招聘和保留具有必要技能和專業(yè)技術(shù)的合格人員，這是基本要求”。
基層員工的重要性需要被重新認(rèn)識，Christine Yokoi出示的一個(gè)模型圖清晰地表現(xiàn)了這一點(diǎn)。
企業(yè)在對投資獲得回報(bào)的過程中有三個(gè)不同的階段：員工水平、運(yùn)作水平和客戶服務(wù)水平。在最底下的員工水平部分，很顯然，如果企業(yè)能夠使員工對自己的工作感到滿意同時(shí)能夠留住這些員工，那么在第二個(gè)層面，企業(yè)運(yùn)作水平上也能做得不錯(cuò)，這也就意味著企業(yè)在日常工作中有很好的生產(chǎn)率，員工的工作效率很高。而在運(yùn)作水平上的成功會很直接地反映在第三個(gè)層面，即客戶服務(wù)水平上的成功，也就是說，前兩個(gè)層面做得好，就可以生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，提供好的服務(wù)，從而留住老顧客，而留住這些老顧客才能保證企業(yè)業(yè)務(wù)的最終成功。
建立有效連接
在發(fā)現(xiàn)了人的重要性之后，需要做的就是在員工績效與公司業(yè)績中間建立真正有效的連接。在企業(yè)中建立績效文化的觀點(diǎn)在記者的采訪中得到了普遍的認(rèn)可。
“我們認(rèn)為非常重要的元素就是在企業(yè)中建立起績效的文化。”Christine Yokoi說。她的理由是，一名員工辭職離開一家公司，最主要原因就是他的經(jīng)理、老板不夠了解和理解他們，也無法幫助他們。而建立績效文化首先就是要把整個(gè)公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正能夠傳達(dá)給每一個(gè)員工，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷發(fā)生調(diào)整和變化，要通知自己的員工，讓員工在制定各種個(gè)人目標(biāo)時(shí)也可以做相應(yīng)的調(diào)整。而且績效出眾的員工應(yīng)該得到獎勵。同時(shí)，公司也要制定出相應(yīng)的計(jì)劃和機(jī)制來幫助員工發(fā)展自己的能力，從而使他們有條件取得好的績效。而從技術(shù)的角度出發(fā)，她介紹了三個(gè)階段，即：首先是簡化企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，提高人力資源部門的效率；其次是員工自助服務(wù)，就是把企業(yè)相關(guān)的數(shù)據(jù)、指標(biāo)向公司更廣泛的員工介紹，讓他們了解自己要達(dá)到的目標(biāo)是什么；第三個(gè)階段就是要把公司的整體目標(biāo)傳達(dá)給每一個(gè)員工，讓他們清晰地了解自己的績效水平怎樣，應(yīng)該怎樣提高。
在將公司目標(biāo)有效地傳達(dá)給員工并已將任務(wù)分解后與員工對應(yīng)而確定績效的過程中，公司戰(zhàn)略下達(dá)的有效性是非常重要的。在韜睿咨詢公司對全球范圍內(nèi)3000家企業(yè)的調(diào)查中，他們發(fā)現(xiàn)在中國的一些數(shù)據(jù)很有意思。在中國，60%的企業(yè)認(rèn)為公司戰(zhàn)略方面的一些具體信息應(yīng)該被傳達(dá)到每一個(gè)員工手中，而歐美公司的這一比例是80%。Michael Keppler說：“在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，在中國太多的中國公司都是依賴于CEO做出決定，其他人遵守，而在歐美一些公司當(dāng)中每一個(gè)員工都有機(jī)會做出自己的決定。這表明，在這方面中國公司還有一段路要走，但是他們至少已經(jīng)開始意識到了。”
留住有用的人才
在韜睿咨詢公司的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)已經(jīng)將獎勵和保持人才作為企業(yè)人力資源發(fā)展的第一要務(wù)，他們對中國企業(yè)當(dāng)前和三年后預(yù)期的對人才的獎勵目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)查。在包括一系列的策略目標(biāo)項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)與員工績效有關(guān)的項(xiàng)目在未來三年有提升的預(yù)期，它們分別是獎勵和保持最佳人才、吸引關(guān)鍵人才以及將公司與組織的關(guān)鍵成功因素聯(lián)系起來(見圖2)。
Michael Keppler就如何獎勵和保持關(guān)鍵人才方面提出了自己的看法。他認(rèn)為這項(xiàng)工作包含三個(gè)部分：首先是確定有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人才，這個(gè)部分主要的工作就是對人才進(jìn)行職能的細(xì)分，并強(qiáng)調(diào)高績效人才的區(qū)別；第二個(gè)部分是優(yōu)化獎勵機(jī)制以確保對每個(gè)員工組計(jì)劃的恰當(dāng)平衡，比如說減少對待遇較高的員工的物質(zhì)獎勵以使獎勵投資獲得最佳效果；還有就是有效地管理員工績效，這其中的工作包括：確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)榘l(fā)展和成長機(jī)會對高績效人才日趨重要。
“你是否對這個(gè)公司或者組織當(dāng)中那些創(chuàng)造價(jià)值的人給予了足夠的報(bào)酬或獎勵？如果你對此不能進(jìn)行有效衡量的話，你就不能進(jìn)行有效的管理。” Michael Keppler說，“在世界范圍里，包括中國，向員工支付薪酬的方式正在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)開始支付浮動工資。公司要為自己的員工發(fā)工資，首先公司必須能掙到錢，所以不管你采取什么樣的衡量措施，最緊要一環(huán)就是在績效和整個(gè)公司財(cái)務(wù)方面掛起鉤來，要不然的話你就不能確保有錢支付給你的員工。”
如果你能夠有效地識別、保持和激勵高績效的員工，他們?yōu)楣編淼某砷L將是驚人的。韜睿咨詢公司通過IT工具將有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了量化，他們分別在員工敬業(yè)度提高5%、10%和15%時(shí)對企業(yè)運(yùn)營利潤的變化進(jìn)行了研究(見圖3)。當(dāng)員工敬業(yè)度提高5%的時(shí)候，企業(yè)的運(yùn)營利潤增長了0.8%，“對于一個(gè)價(jià)值30億美元的公司來說，這就意味著2500萬美元的收入。”Michael Keppler說。
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