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人手一冊的悖論
文/ 孫路弘
經常讀書是一個好習慣，一個好習慣的養成是需要漫長的時間，而不是依靠短期的強制和強迫就可以養成的。但是，從另外一個方面來講，讀書也可以是為了短期目的，解決所面對的緊迫問題。因此，對于個人來說，讀書是一個習慣；對于企業來說，讀書應該直接為解決企業的問題服務。這也是為什么《執行》這本書的發行可以突破40萬冊的道理，也是為什么《誰動了我的奶酪》可以發行100萬冊的道理，從而引發了《把信送給加西亞》《沒有任何借口》《自動自發》等書的流行和市場轟動效應。于是，出版社就有了一個新的利潤增長點，這就是企業集團購書。
令人悲哀的是，人手一冊之后，竟然還要邀請一流大師到企業就執行問題反復講解。一流大師一天的出場費高達幾萬元，用這筆錢購買30來塊錢一本的圖書可以買上千本。然而，《執行》這本書已經人手一冊了，為什么還要花高額費用請人來講解呢？因為，僅僅依靠讀書還是不能讓企業的所有員工理解并“執行”，并且正確地落實到具體工作中；因為，有太多的員工雖然已經得到《執行》這本書3個月了，卻僅僅讀了目錄頁，99%的員工在3個月內沒有讀完《執行》。而且，培訓3個月之后，通讀完《執行》的員工仍然不到1%。有人因此得出結論，因為《執行》這本書是外國人寫的，太抽象了，比較理論，不實戰，不容易讀懂，語言晦澀，不符合中國國情，等等。其實，這些結論不過是表面現象。
最近，當汽車銷售增長緩慢，有這么一本書，也被許多汽車銷售集團，以及那些擁有多個品牌車銷售許可的大型汽車貿易集團所欣賞，要求其下屬的車行購買，幾乎做到了人手一冊。這本書就是《汽車銷售的第一本書》，是本人結合中國的汽車銷售實踐，在充分了解和調研了中國汽車消費者的購買行為后，結合中國汽車消費者的購買習慣和心理動機撰寫的一本書。許多讀者是這樣評價的，有實戰意義，對一線的實際銷售有具體的指導作用。我在這里不是為這本書做宣傳，而是實實在在想說明一點問題。這樣一本有實際應用價值，結合中國具體情況，對銷售有實際指導作用的書，在人手一冊以后，居然也是閱讀率非常低。我在被這些汽車貿易集團邀請去演講的時候，做了一個簡單的調查，那就是全部讀完這本書的竟然不到20%，有80%的人僅僅閱讀了前兩章。這就說明了一個問題，人手一冊不是解決企業員工讀書問題的好方法。人手一冊并不能如企業高層管理者想象的那樣，只要將書發到員工手里，一切就自然而然地萬事大吉了。天下沒有如此容易的事，只要人手一冊，就可以讓員工養成讀書的好習慣。簡單地從形式上做到人手一冊，其實對人們了解書中的精華不是有利的，而是有害的。
解決企業的實際問題能否依靠圖書？前人得到的現場解決問題的知識是否可以幫助企業解決一線遇到的問題？這不是問題！因為，答案是顯然的。關鍵的一點，企圖通過人手一冊來解決問題，不可能的；關鍵的一點在于，要在整個企業中貫徹相關圖書中的思想，應用圖書中有效的智慧和技能，從而在企業實踐中形成新的經驗，通過提煉和總結得到新的知識，并在這個過程中推動企業的進步，解決企業遇到的問題。于是，讀書對企業是否有用，其實竟然是讀書的形式問題。
北京亞之杰集團是一個綜合性的汽車貿易集團，銷售的有上海大眾、一汽大眾、上海通用、廣州本田、一汽豐田等著名品牌的汽車，其麾下的奧迪車行有一個優秀的銷售經理，他是如何將《汽車銷售的第一本書》有效地應用到車行的10個銷售顧問身上，并推動銷售業績的提升呢？他并沒有購買10本書，而是僅僅買了兩本(不是買不起)。首先，他布置了一個計劃，要求他的助理必須在一周內閱讀完這本書，并列出自己的10點收獲。同時，他自己也開始抽時間通讀這本書，并且結合自己車行的具體情況寫了應用要點。一周后，他對比了助手寫的心得體會后，布置了另外一個任務，就是將所買來的兩本書，在銷售會議上交給了兩個月銷售額位居前兩名的銷售顧問，要求他們在一周之內通讀全書，然后寫出10條應用方案。此時，另外8個銷售顧問好奇地看著這兩本書，并對銷售經理以及經理助理寫好的10條應用方案翹首以待。經理宣布說，等他們兩個看完以后，寫好體會和應用方案，就交給剩下的人中銷售業績最好的人看，誰的業績提升得最快，誰就可以先睹為快。兩個月后，這個車行的所有人都通讀了這本書，并且互相比較了各自的收獲和體會，對這本書的認識得到了加強。
另外有一個企業不是從事汽車銷售行業的，居然也利用這本書提升了銷售人員的水平。這個企業是銷售互聯網服務產品的，協助中小型企業通過網絡方式來營銷，幫助中小企業掌握網絡營銷的方式，擴大銷售范圍，控制銷售成本。這家企業向目標客戶銷售的網絡服務主要是通過電話銷售來實施的，其中一個部門一開始也是人手一冊，20多個人，每人一本《汽車銷售的第一本書》。但是，部門經理布置了一個任務，將八個章節分別布置給了不同的員工，要求他們在一定時間內寫出讀后感，并嚴格要求讀后感的字數不得少于800字。隨后，將這些讀后感在不同的人之間互換，促進了交流。許多員工將銷售汽車的原理提煉出來，應用到他們的產品上。這一點大大超出了我的預期，我認為，也正是這樣，才會使圖書的效應最大地發揮出來。
兩個例子給我的啟發有四條：第一，要有明確的要求來配合人手一冊。人手一冊不過是一個形式，如果只流于形式，并不會對企業的員工讀書并將書中的內容應用到企業實踐有任何幫助。因此，配合人手一冊是要有后續手段的，比如要嚴格規定讀書的時間，讀書反饋的形式，要寫讀后感。第二，提出明確的要求之后要有人推動、監督及檢查。一線的經理人員要參與到讀書活動中來。對經理的要求，并不一定要超過員工的理解和思想，而是讓其督促、落實任務的完成情況。只有經理參與其中，才可以促進所有員工的參與。第三，所有員工要將自己的讀書成果互相交流和分享。讀書的實際效果是所有參與者分享之后產生的，而不是將圖書發放給每個人之后自動產生的。而讀書是可以解決實際問題的，知識只有在應用的時候才體現出力量。將知識應用于實踐之中有四個簡單的步驟：第一步，理解知識，通過閱讀、聆聽來實現。第二步，深度理解，結合對自己工作的理解，通過寫筆記、寫讀后感來實現。第三步，加大應用的可能性和可行性，通過所有參與者交換筆記、交換讀后感來實現。交換之后，知識得以應用的可能性就會大大提高，結合的緊密程度也會得以加強，而且完全是可行的，并有可能在落實之前得到完善。第四步，是對實施效果進行追蹤評價，要求經理人及時改進應用的方法，修正其中的一些瑕疵，真正將圖書中的知識力量發揮到極至。因此這一條是非常重要的，促進所有參與者的交流和分享，來實現知識的應用價值，發揮知識的力量。第四，將書面成果盡快落實到實際工作中，需要經理人的身體力行。許多經理人在工作中追求完美，認為應該得到一個經過檢驗的、確保成功的計劃，然后再落實。這其實是一種時間的浪費，尤其是對機會的浪費。任何一個計劃和方案都是在實踐中得到完善的，通過閱讀圖書了解一線員工的思想，是完全可以為工作所用的，然后在具體實踐中再尋找修正的機會。如果不實踐就永遠不會得到好的計劃，也不會將讀書的效果發揮出來。
中國企業界的有識之士已經意識到書籍對企業發展的貢獻。然而，通過一場簡單的發書運動就期望提升企業的知識水平，僅僅是一個理想，而不是現實的態度。改變企業中的每一個人，需要的不僅僅是運動的轟轟烈烈，同樣需要的是落實具體目標以及有效的執行，在細微之處見工夫。
(作者為圣路可商務顧問有限公司首席顧問）
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