忘掉標王是對標王最好的尊重

http://whmsebhyy.com 2004年10月28日 19:38 《新營銷》

　　忘掉標王，是對標王最好的尊重

　　文/嚴志國本刊記者張少平

　　當標王從神壇上跌下，又被供到祭壇上去之后，最終又回到了它的本原。

　　這一過程，歷時10年。

　　在這一大背景下，我們思考：標王是什么？

　　標王，就是一個企業一年里在一個最有影響力的電視臺投放巨額廣告；標王，就是中標企業年度傳播計劃中最重要的一部分。

　　僅此而已。

　　忘掉標王，做好企業的年度傳播計劃，雖然你的企業，有可能一不留神就戴上了這頂帽子。

　　改革開放25年來，有20年時間，中國人仍維持著造神的偏好，從政治造神演進到商業造神；其后的5 年時間，就像周星馳在《喜劇之王》里，對著莫文蔚用了一串鼻涕，便將那些偽美好事物消解得一干二凈，而回到了真實的生活一樣，一個個商業神話從神壇上或訇然倒塌，或徐徐退隱，打回原形。

　　央視招標10年來發生的許多故事大抵都是這一套路，尤其是1999年前的那些你方唱罷我登場的標王，從神壇到祭壇，直至今天才重回人間，又食凡人煙火，展示其作為一種商業元素的最真實功能──由企業管理的內功決定自己最終的行程。

　　解剖標王，還原真相

　　盲區之一：標王容易落馬。

　　從表1可以看出，孔府宴、秦池、愛多早已是風流總被雨打風吹去，這也是人們對于標王易落馬結論的依據來源。然而，步步高盡管不像往日風光，日子卻還是過得有滋有味；娃哈哈顯然已經成為中國本土飲料業的翹楚；熊貓手機現在說其落馬為時尚早；而蒙牛，起碼目前依舊風光無限。必須承認的是，標王落馬的案例，多發生在1999年之前。而“各領風騷三五年”顯然是中國企業的流行病，在粗放時代一夜成名而風光無限的企業，能在今天繼續壯大的又有幾個？作為標王的孔府宴、秦池落馬了，不是標王的太陽神、三株就能夠繼續前進嗎？這里的邏輯是：每年的11月18日(以前是8日)進不進北京梅地亞中心，全在企業用頭思考后，用腳選擇。

　　盲區之二：標王都不理性。

　　在央視一擲萬金，標王落下的卻是“賭徒”、“不理性”的罪名。但是，蒙牛的廣告費支出，與同行業的其他企業相比，卻屬于中等水平。標王娃哈哈兩個月就在央視投放廣告2000多萬元。2000多萬元是什么概念？據AC尼爾森統計，央視奧運期間不足20天的廣告投放，金額達5000萬元以上的有好幾家，1000萬元以上企業更是有二三十家。而這些企業，全都不是什么標王。它們失去理智了嗎？

　　另一方面，中國的民營企業有時需要冒險，需要非常規的戰爭，甚至需要賭博，如果一切都循著教科書中規中距去做，那么，愛多或許永遠成為不了愛多。

　　20世紀60年代，IBM公司開發360系列大型電腦就是冒險。這一計劃一旦失敗，IBM公司就將輸掉一切。《財富》雜志將IBM的360系列大型電腦稱作“可能是近代史上最冒險的商業判斷。”在推出360系列期間，IBM制造了將近6億美元的仍在生產過程中的庫存，幾乎需要緊急貸款來支付員工薪水。而且，360系列電腦會使IBM既有的所有產品全都過時。《財富》雜志寫道：“這件事大概可以比做通用汽車決定廢棄所有現有的廠牌和車型，換成提供一系列徹底重新設計、燃油效率驚人的新型車，以滿足從最高到最低的整個需求。”

　　IBM當時的掌門人小沃森寫道：“我們沒有多少犯錯誤的空間。這是我做過的最大、最冒險的決策，我為這件事苦惱了很多個星期。但是，在我的內心深處，我相信IBM沒有什么事情做不到。”

　　在胡志標的內心深處，當其風華正茂，接受飛利蒲荷蘭總部的紅地毯迎賓禮遇時，又何嘗不會像小沃森那樣相信“愛多沒什么做不到”？

　　盲區之三：標王落馬，因為它們是標王。

　　中國人成王敗宼、非此即彼的思維方式，在秦池、愛多失敗之后找到了巨大的用武之地。差不多所有的反思文章，都把失敗的原因歸結于標王造成企業資源的透支。以至蒙牛一舉奪得標王時，媒體紛紛刊發文章，質問蒙牛100億元的銷售目標是否切合實際，質問蒙牛的資金鏈能否頂得住。

　　無可否認，企業的失敗有一定的必然性，也有一定的偶然性。所以，將企業所有的失敗都摞到標王這一稱號上，這才是真正的幼稚病。或許，我們可以假想一下，假如沒有那一篇讓秦池至今無法抬頭的“勾兌”報道，秦池又如何？假如胡志標不與股東爆發矛盾，愛多將是什么樣的結局？盡管這些假想也顯得有些天真。

　　中國的企業沒有太長的成長歷史，需要犯錯誤才能成熟起來。但是，中國的輿論環境從來不讓我們的企業有跌倒了重新站起來的機會，因為我們的文化從來都是“痛打落水狗”。

　　標王：商業冒險精神與環境結合的產物

　　假想之一：假如秦池不做標王。

　　1924年，IBM的前身，計算制表記錄公司，只不過是無數家相當平凡、希望有所作為的中小企業中的一家。在此3年前，這家公司幾乎破產，完全是靠著大量借貸才捱過1921年的經濟衰退。這家公司只有52名業務代表能夠完成銷售指標，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。但是，IBM的老沃森不希望看到公司繼續平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球影響力的偉大公司，所以他改了公司的名稱。我們今天也許對“國際商用機器公司(IBM)”這個名稱不會感到吃驚，但是回到1924年，這個名稱之于這家公司，本身就荒謬可笑。小沃森后來回憶說：

　　“家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，但他實際經營的公司仍然到處是叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。”

　　1995年投標前的秦池酒廠廠長姬長孔，如果把要成為央視標王的消息告訴他周圍的人，或許會有許多人覺得荒謬可笑。但是，如果不是有那么一個決定，或許，到現在秦池酒廠仍然只是個勉強維持生計的小酒廠，甚至是朝不保夕，當然，這個世界更不會有幾個人知道姬長孔的名字。

　　假想之二：假如步步高繼續爭做標王。

　　見過段永平的人沒有一個不稱贊他精明而有見地。步步高這幾年徘徊不前，但段永平投資證券，照樣賺得盆滿缽滿。段永平是個商業現實主義者，他不做沒有把握的生意，這就是他“敢為人后”的經營理念。但是，假設步步高繼續爭做標王，將巨額廣告費投入到其他新的消費類電子產品上呢？

　　有時，我們很難分得清商業冒險與偉大的商業理想之間的界限，對于姬長孔、胡志標而言，他們的心中又何嘗沒有一個輝煌的商業夢想？不少偉大的企業在創業階段都有這樣的經歷。對于標王們而言，商業夢想如果沒有落腳點，或許最終仍然只是夢想而已。然而，現實是，央視恰恰提供了一個實現夢想的機會。

　　關于央視在1999年前的特殊地位，在這里似乎沒有必要贅述了。產品的銷售，取決于兩種力量：一是對消費者的拉力，這主要是通過廣告的誘導；一是渠道的推動力，把產品帶動起來。拉力與推力的結合，產品銷售自然得以完成。而央視在這兩方面恰好較為完美地結合了起來。

　　在拉力上，央視巨大的收視率成為大眾市場傳播的制高點，這是一些地方性的傳播媒體所不能企及的。無可比擬的權威性、巨大的市場覆蓋面以及消費者非專業性的購買特征，央視標王廣告自然成為拉動消費者需求的首選，拉力效應凸顯。

　　在渠道推力提升上，央視的廣告作用也得以體現：企業投廣告就相當于給經銷商投資，特別是在央視這么大力度投入的時候，老的經銷商會更加努力地給你推銷，新的經銷商會積極加盟，這樣，央視廣告對加大渠道的推力作用是非常顯著的。憑此就不難理解為什么今年上半年金正在董事長萬平被拘、企業內部控制權紛爭不下的困局下，仍然堅持“央視廣告絕不能停播”(金正某高層管理人員語)。

　　對于央視廣告，段永平如是評價：“做消費品市場，廣告不是萬能的，但沒有廣告是萬萬不能的；做全國性市場，中央電視臺不是萬能的，但沒有中央電視臺是萬萬不能的。”

　　當然，作為商業現實主義者的段永平最后不再角逐標王，很大原因是隨著各地衛視的崛起，央視的絕對控制力有所減弱；另一方面，碟機及其他電子消費類產品的利潤也在逐年下降。

　　而正是在1999年之后，我們看到，企業對于標王的看法已經變得理性，這是現實使然，就像當年胡志標們一擲萬金，也是商業冒險與現實結合所使然。

　　中標時的1995年，孔府宴銷售額史無前例地達到10億元，對比而言3079萬元的廣告投入只能是九牛一毛。而秦池以6666萬元的價碼競標得到了媒體的充分關注，秦池一夜紅遍神州。1996年，秦池實現銷售額9.5億元，利稅2.2億元，兩項指標與奪標前相比分別增長了5倍和6倍。正是因為標王的巨大影響力，才造就了秦池、孔府宴曾經的輝煌。假設秦池、孔府宴不成為標王，也許它們現在還只是偏安山東一隅的白酒小企業。

　　無奈的“自行車病”：重銷售輕管理

　　當標王成為一種經濟現象，它承受了太多不應該屬于它的責罵。

　　標王不是病，病的是中國特定經濟環境下企業價值觀與由于環境限制而作出的特定選擇。

　　-銷售放大癥

　　在利潤的誘惑之下，企業打著自己的如意算盤：通過高空打知名度來促進產品的銷售，而銷售的增加換來的是利潤的增長；有了利潤，才能進一步加大投資而改進產品的質量、提升品牌的形象，對企業進行根本上的革新。

　　就此而言，通過銷售的拉動來帶動整個企業滾雪球似地發展自然是無可厚非，但是，企業卻因此陷入了銷售拉動的放大癥。竭澤而漁式的銷售策略，一味追求銷售上的拉動，導致企業在市場策略和發展上忽視了對企業產品質量和形象上的提升。

　　片面地以銷售為中心的激進心態，也就造就了企業過度追求銷售額與市場份額，以至于銷售拉動癥病魔纏身。更重要的是，企業忽視了真正的內功：管理。而我們發現，這正是一些標王跌倒的最重要原因。

　　秦池因為一家小媒體的一篇文章而應聲倒地。如果當時秦池有一個公關部門，有較強的公關運作能力，肯定不至于此。

　　-“自行車病癥”

　　針對中國經濟，經濟學家厲以寧提出了“自行車理論”，意思是：自行車只有騎得越快才能越穩，而停下來反而容易摔倒，所以中國經濟發展不能停，不要怕通脹。

　　對于中國的民營企業而言，沒有好的融資渠道，沒有強大的實力，如果銷售有一天停下來了，如果不能快速回收資金，那么，企業面臨的風險是相當大的。因此，以銷售為導向幾乎成為了一種必然。

　　但是，在全力、高速騎自行車的過程中，企業卻又很難有精力騰出手來做其他工作。如是，只顧高速前進，卻無暇顧及身邊存在的種種危險，因此，企業對于外部的小干擾或者“自行車”內部出現的小問題，根本缺乏掌控能力。這是企業的“自行車病癥”。

　　但是，將企業發展的不平衡歸結于標王走得太快，只能說是一種因噎廢食的做法。企業要反思的不是自己走得太快，而是自己的管理能力為什么沒有跟上。因為，從2000年以后，央視標王的黃金機會，實際上已經是大大減少了。成就標王概念的所謂“黃金時段”，被企業的理性決策稀釋成“只要企業覺得適合，那個時段都可能產生黃金”。

　　忘掉標王才能讓標王回歸本原

　　1999年之后，標王熱實際上已經越行越遠。熊貓手機以1.0889億元成為2003年度標王，但是，在同一年度，腦白金等企業的廣告投放額遠遠超過了熊貓手機。

　　事實上，廣告投放額超過熊貓標王金額的大有人在。只不過，投放的對象，已經從過去較為單一的央視轉向了不同的媒體組合，譬如廣東的日化軍團，就專門在各省衛視臺投放廣告。

　　這實際上表明，所謂的標王，還是在按照經濟規律辦事，還是客觀營銷環境的一個合理體現。當它的價值削弱之后，追捧它的人自然也會隨之減少。

　　所以，當標王從神壇上跌下，又被供到祭壇上去之后，最終還會回到它的本原。

　　標王是什么？

　　標王，就是一個企業一年里在一個最有影響力的電視臺投放巨額廣告；標王，就是中標企業年度傳播計劃中最重要的一部分。

　　僅此而已。

　　忘掉標王，做好企業的年度傳播計劃，雖然你的企業，有可能一不留神被戴上了這頂帽子。

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