管理是一種服務(wù)

　　獨家專訪東方集團董事局主席張宏偉

　　 本刊特約記者 楊朝英 北京報道

　　“軍人以服從命令為天職、以保家衛(wèi)國為使命，中國物流業(yè)需要的就是這樣一支鐵軍。”張宏偉說話很直接。

　　這是2004年9月的某一天，北京市豐臺區(qū)西三環(huán)南路55號——東方家園總部，和記者的交談中，他不斷把記憶停留在一個月前的8月1日，這一天，張宏偉出席了在東方集團主營業(yè)態(tài)之一的東方家園八角分店二樓會議室內(nèi)舉行的東方家園第九期特訓(xùn)營的新學(xué)員出師獻藝送別大會。

　　29名本科學(xué)員順利通過特訓(xùn)營的培訓(xùn)，開始進入東方集團新的工作崗位。從2002年5月14日第一期東方特訓(xùn)營開營到2004年8月1日，第九期培訓(xùn)結(jié)束，東方集團共有961名員工參加特訓(xùn)營的培訓(xùn)，其中不僅包括一線員工，還包括東方家園副總裁、總監(jiān)、商場總經(jīng)理以及店長。

　　張宏偉對這個特訓(xùn)營非常重視，不僅經(jīng)常出席特訓(xùn)營的活動還經(jīng)常講話，勉勵學(xué)員。對于為什么這么重視，張宏偉的回答很簡單：“因為我要做大企業(yè)！”

　　應(yīng)勢而動

　　《TEAM》：我這里有一份資料，從1999年8月建立東方家園第一家店開始到現(xiàn)在已經(jīng)開了16家，并且都是在商業(yè)中心城市。同時，東方集團還有一個龐大的計劃，到2006年全國連鎖門店數(shù)量要超過100家，營業(yè)面積400萬平方米以上，年銷售額突破600億元人民幣，到2010年，年銷售額將突破1000億元人民幣。形成覆蓋全國的建材家居連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，并成為我國大型現(xiàn)代民族商業(yè)流通業(yè)主導(dǎo)型企業(yè)。這個消息屬實嗎？

　　張宏偉：是真的，這是東方集團早已確定的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　《TEAM》：這么龐大的計劃靠什么來支撐，如何才能在沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等強手中突圍？

　　張宏偉：我經(jīng)常告誡我的員工，尤其是剛參加完特訓(xùn)營培訓(xùn)的新員工，要樹立新的價值觀，將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展與國家的發(fā)展緊密結(jié)合起來。國家的發(fā)展是大勢，順勢而動才會有所成。流通產(chǎn)業(yè)對國家的長遠經(jīng)濟發(fā)展起到舉足輕重的作用，在國際上雖然已有20多年的發(fā)展歷史，但在中國這個產(chǎn)業(yè)目前有著無限的發(fā)展空間。

　　據(jù)全國政協(xié)經(jīng)濟委員會的一份調(diào)查報告顯示，我國物流成本占GDP的比重高達20%(超過20000億元)，發(fā)達國家一般只占10%左右。物流成本降低1到2個百分點，將產(chǎn)生社會效益1000億到2000億。

　　《TEAM》：中國人辦事講究的是“天時、地利、人和”，剛才你所講的是否可以歸為“天時”范疇 ？

　　張宏偉：這樣的解釋很符合傳統(tǒng)，實際上，現(xiàn)在的東方集團可以說三者皆占。

　　《TEAM》：你能詳細地說一下人和嗎？

　　張宏偉：人和，在現(xiàn)代企業(yè)制度中可以理解為人力資源的完美整合，在東方家園有兩項制度為此提供了有力保證。第一個就是人才儲備計劃。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們通常會在組建團隊的同時，通過考核和激勵機制，為再開新店儲備人才，并為儲備人才調(diào)備物色合適的接替者，正是由于這樣的階梯計劃才能保證在短時間內(nèi)安排多家新店的管理團隊。第二個就是“陽光體制”。每個新開店的店長基本都是通過競聘上崗。陽光是最好的防腐劑，這樣既使人盡其才也不會產(chǎn)生無端猜忌。

　　應(yīng)需而訓(xùn)

　　《TEAM》：我在和家園員工聊天時，他們對家園獨特的培訓(xùn)形式特訓(xùn)營評價很高？

　　張宏偉：特訓(xùn)營在東方家園的人力資源體系中起著非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用。這就像一個硬幣的兩個面，東方特訓(xùn)營培養(yǎng)了家園人的精神，而人才儲備計劃和陽光體制保證了每個員工都享有公平的培訓(xùn)機會。

　　《TEAM》：有人把東方特訓(xùn)營比喻成“物流業(yè)黃埔軍校”，你怎樣看？

　　張宏偉：從2002年5月14日第一期東方特訓(xùn)營開營到2004年8月6日，在九期培訓(xùn)中，共有961人參加，其中不僅包括一線員工，還包括副總裁、總監(jiān)、商場總經(jīng)理以及店長。令行禁止、團結(jié)協(xié)作、排除萬難、爭取勝利的軍人之魂在特訓(xùn)營特殊的訓(xùn)練安排中逐步融入每個人的意識和行為之中。 雖然有些人現(xiàn)在已經(jīng)離開了東方家園，他們在其他崗位干得同樣出色，我想這也是有人把東方特訓(xùn)營比喻為“物流業(yè)黃埔軍校”的一個原因吧！

　　《TEAM》：既然它享有如些高的聲譽，它在哪些方面比較有特點嗎？

　　張宏偉：東方特訓(xùn)營從建立之初到現(xiàn)在已經(jīng)走過了兩年，以軍訓(xùn)為主要形式，同時對東西方各種培訓(xùn)方法和理論兼收并蓄、為我所用，培訓(xùn)思路隨著經(jīng)驗的積累也不斷調(diào)整完善。前兩期主要采用軍事化訓(xùn)練，從第三期開始逐漸加入了一些比較適合家園員工特點的國外培訓(xùn)員工的理念和方法，如現(xiàn)在比較流行的拓展訓(xùn)練，第九期結(jié)束后培訓(xùn)部的培訓(xùn)思路又有一些變化，基本上是在揚棄的基礎(chǔ)上發(fā)展。

　　《TEAM》：聽說你在第二期主題為“突出重圍”的特訓(xùn)營開營儀式上曾發(fā)表了一個講話，大意是培養(yǎng)一支物流業(yè)鐵軍，你的初衷是什么？

　　張宏偉：令行禁止、軍人以服從命令為天職。在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，一個商業(yè)組織體系其實更加需要這樣一種精神。惟如此，組織的意志才能夠完整的得到傳達和正確的執(zhí)行。在特訓(xùn)營訓(xùn)練中，這種理念會逐漸融入到每名隊員的心中并化為行動。我給你舉一個東方集團同仁耳熟能詳?shù)睦�子，很能說明這一點。有一位副總裁因為工作的緣故晚來軍營，遲到在軍隊中被視為嚴(yán)重違反軍紀(jì)，因此而被要求勒令檢討，即使他是副總裁、即使他是因為工作，沒有理由、沒有借口，服從第一。

　　《TEAM》：這與新兵軍訓(xùn)好像區(qū)別不大，這不成了另一個軍營嗎？

　　張宏偉：對，每個隊員都應(yīng)該是一名新兵。當(dāng)然，堅決服從命令，這只是一個前提，在此基礎(chǔ)上特訓(xùn)營更強調(diào)超越自我和團隊協(xié)作。通過一個個案例的設(shè)計，把團結(jié)協(xié)作精神逐步融入隊員心里。具體的東西我不可能說得太詳細。在第九期特訓(xùn)營的新學(xué)員出師獻藝送別大會上，我真切地感受到了這29名隊員的團結(jié)，這種戰(zhàn)友般的友情對他們的事業(yè)和人生都是一筆可堪珍藏的財富。

　　文化管理

　　《TEAM》：現(xiàn)在的東方集團以資本運作著稱，你的投資理念究竟是什么？

　　張宏偉：作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)有企業(yè)的價值經(jīng)營理念，即企業(yè)的價值最大化：雖然有時經(jīng)營虧損，但市場價值認(rèn)同你，看的是你將來的發(fā)展前景，不是你的現(xiàn)在和過去。為了企業(yè)價值最大化，必須利用資本市場的力量，推動產(chǎn)業(yè)資本的增值，企業(yè)的市場價值是在資本市場上由投資者來衡量，這個價位在成熟的資本市場是比較有規(guī)律的，我國的資本市場還未完全成熟，不管怎樣，我們投資時，把企業(yè)價值經(jīng)營放在首位，具體產(chǎn)品經(jīng)營我可以暫時忽略不計。

　　《TEAM》：我們知道東方集團似乎喜好與國際資本合作？

　　張宏偉：我們的思路是最大限度地使資本國際化，資產(chǎn)證券化，股權(quán)社會化，追求企業(yè)經(jīng)營的最大價值。

　　培養(yǎng)中國的跨國公司，代表中國的國家隊到國際舞臺上發(fā)展。國內(nèi)的中小企業(yè)和民營企業(yè)大部分是“寧做雞頭，不做鳳尾”，這不對，中小企業(yè)應(yīng)該走強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，把資源和財富集中起來，放到有能力使財富增值的各公司去。

　　《TEAM》：你擔(dān)心中國企業(yè)在全球競爭一體化中，最終會變成國外跨國公司的加工廠嗎？

　　張宏偉：這就要求我們主動合作，要先學(xué)會和國際巨人同行的本領(lǐng)，在同行的過程當(dāng)中，帶來的不只是資本的增值，還有他們的經(jīng)營管理理念和全球市場分額。通過與他們合作，羽翼豐滿了以后，才具備了與其競爭的可能性。

　　《TEAM》：像東方集團這樣的已經(jīng)有了跨國公司雛形的公司，如何管理控制？

　　張宏偉：最終的解決辦法還是要進行文化管理。

　　《TEAM》：你怎么理解“企業(yè)文化”這個詞語？

　　張宏偉：這是一個被很多人誤解的詞，我的想法是，不同時期每一個產(chǎn)業(yè)都不一樣。我們過去的管理模式無論是授權(quán)的還是放權(quán)的，還是金字塔式的管理模式，在新經(jīng)濟時代的發(fā)展趨勢則是扁層化的發(fā)展趨勢，不管你是什么等級，相互之間不是誰大誰小的問題，都是平等的，是一種服務(wù)和支持。管理本身的定位是一種服務(wù)，既然定位是服務(wù)就應(yīng)是一種增值服務(wù)。美國的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一線員工放在第一位，最后是董事長。

　　東方集團的前身是19年前由張宏偉先生創(chuàng)建的一個小建筑隊，當(dāng)時它只有50名建筑工人和100美元的創(chuàng)業(yè)資本。今天，東方集團已經(jīng)成為中國正在崛起的綜合金融、貿(mào)易、制造、建筑、運輸和旅游服務(wù)業(yè)的大型集團。以哈爾濱和北京為基地，其業(yè)務(wù)在國內(nèi)延伸到香港、上海、深圳、大連和錦州，在國外涉足俄羅斯、美國、南非和馬來西亞，東方集團已經(jīng)建立起以金融業(yè)務(wù)為龍頭，以貿(mào)易為關(guān)鍵紐帶和以加工制造為動力的國際協(xié)同效應(yīng)性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。