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在王石時代，“萬科”成為一個客戶高度認同的品牌；在郁亮時代，“萬科”正力圖成為一個客戶高度忠誠的品牌。
劉凌云/文
“萬科”(000002)成立20周年紀念日前后，郁亮一直忙于出席連串的慶祝活動，其中包括一場內部足球賽。“踢前腰，上了場才發現，10分鐘那么長。”而服務“萬科”的14年時間，卻沒讓郁亮覺得長。1965年出生的郁亮，1990年加盟“萬科”，2001年接任萬科企業股份有限公司總經理。在“萬科”20周年的慶典中，他確立了“萬科”第二代管理團隊核心的形象。
對于“萬科”，這是一個轉折點，對于房地產市場，這亦是一個轉折期。“國內房地產市場進入了一個全面競爭階段，行業秩序趨于規范，細分客戶越來越重要。”為了適應這一趨勢，在郁亮的主導下，“萬科”正展開一場全面調整，涉及范圍包括公司管理架構到產品線等各個層面。
新規則下的游戲
與所有大地產商一樣，“萬科”對于宏觀調控抱支持態度。“政府通過調控，對豪宅與中檔住宅、投資與自用等比例進行調節，有利于行業發展。即使在美國，政府調控也具有天然的合法性。以后，這樣的調控也還會有，國內地產業未來會螺旋式上升發展，所以，地產商必須預先為各種政策風險建立抗震墻。”
對于調控的影響，郁亮認為，大企業受到的影響大，小企業影響小。“小企業受到資金、土地的制約時，可以選擇不做，賣地、賣項目；但大企業沒有選擇，只有做下去。”而做下去，就必須適應新的游戲規則。
這一規則，由地產業的市場化進程決定，它的重要表現為，行業秩序趨于規范，市場開始全面競爭。在令眾多地產商惶恐的“8.31大限”之后，“靠關系拿地的時代已經過去了，資金越來越重要。但是，光有資金也不夠，還要看包括品牌、項目操作能力等在內的綜合競爭實力。所以，過去不愁資金的信托公司，成不了好的地產商。”
市場化的大趨勢中，足夠優秀的企業才有生命力。而評價優秀地產企業的標準，郁亮認為有三條：包括資本與人力資源在內的資源回報率、客戶忠誠度、自主知識產權比例。
沒有一條與拿地或融資有關。當其他地產商的視野還囿于此類細節時，登頂8848之后的“萬科”，將更多精力用于尋找方向。“我們花了一年時間才找到目標。”借助錫恩管理顧問公司等各方力量，郁亮圈定了“萬科”的標桿企業—美國地產商普爾特(PULTE HOME)。
提及自己的偶像，郁亮難掩興奮：“我們的客戶調查顯示，有63%的客戶今后置業時有意再買‘萬科’的產品，但這只是意向購買的數字，而普爾特有47%的客戶實際重復購房率。”普爾特18%的股東回報率，也令同一水平為11-12%的萬科找到了差距。
“地產屬于消費行業，地產商不等于項目開發商，土地與資金管理只是一個方面，更重要的是產品與客戶。”郁亮看來，客戶是比土地與資金更重要的資源。
由于細分客戶的需求，“萬科”的住宅產品線將被拉長，項目中心制的粗放式經營方式也被打破，公司的管理架構將按照集約化經營的要求重新調整。按照計劃，這一轉軌將在3年內完成。“萬科”一向引以為豪的物業管理，也將與時俱進，從目前的無差別服務過渡到針對不同客戶群采取不同服務。接下來，令郁亮得意的一個創新來自技術層面：即將遷至深圳東部大梅沙海濱的萬科總部，會利用地下恒溫層的能量進行溫度調節，“這是一棟不用空調的建筑。”
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