吸取教訓避免重蹈覆轍 短命企業的致命10宗罪

　　文/董建東

　　二00四年九月三日

　　研究一個企業的發展，有兩種途徑。一是研究先進企業的發展規律，吸收經驗，以為借鑒；二是研究失敗企業的原因，吸取教訓，以為前車，避免重蹈覆轍。而后一種就SB研究 的任務。前一種研究是告訴人們應該怎么做，后一種研究是告訴人們不應該怎么做。應該做的沒有做，會導致企業失敗，不應該做的做了，同樣會導致失敗。因此兩種研究同等重要，同等有效。當然通常要把兩種研究手段結合在一起。

　　按著SB研究方法，我研究了20個由輝煌走向衰敗的企業，從中總結出18條比較突出的失敗原因，這18條都是違背科學發展觀的。當然，不是說這18條原因都具備了企業才失敗，具備了其中幾條，甚至具備了比較關鍵的二、三條，企業就會失敗。

　　回顧近二十年中國企業發展的歷史，我們發現，有些企業壽命很短，衰落很快，有人概括說，“巨人”倒下了，“太陽”落山了，“愛多”失戀了，“三株”入土了，“飛龍”折翅了，“秦池”酒干了。這些企業曾經非常輝煌，但在行業內各領風騷才幾年？相比之下，國外有些跨國公司壽命卻很長。比如，勞力士建于1785年，至今己有220年的歷史。杜邦建于1802年，到現在也有200多年的歷史。寶潔建于1837年，麥當勞建于1845年，雀巢建于1865年，這些企業也都有100多年的歷史。當然，也不是說國外企業個個長壽，國內企業家家命薄。但總的是，我國規模大的、知名度高的企業，長壽的還真是寥若晨星。這些短命企業大多沒有逃脫這18條原因。吸取這18條歷史教訓，對企業發展很有好處。

　　一、無度擴張，盲目兼并

　　一些企業，當他們取得一定成績之后，便頭腦發脹，盲目擴張，盲目擴張的結果是失敗。曾被譽為“火腿王”的河南洛陽春都集團，由于盲目擴張陷于困境。到去年倒閉之前，虧損6.7億元，欠債13個億。據媒體披露，春都集團在銷售額由2億元猛增到20億之后，當地領導要求春都盡快做大做強，春都的經營者也開始頭腦發熱，于是在金融機構的支持下，收購、兼并了當地的制革、飲料、木材等一大批與肉食不相干的虧損企業，從此走上了倒閉之路。

　　再看亞細亞，它的破產同樣是由于無度擴張。亞細亞計劃在全國建1000個連鎖店，叫“千村百店”。在兼并高潮階段，它連班組長、攤組長都外派到連鎖店做經理、副經理，人才素質不夠，后備人才不足，導致最后垮臺。

　　德隆集團也是如此，德隆是一個擁有270億資產，200多家企業的大集團，它參與了十幾個產業的經營，橫跨一、二、三產業，從農產品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條危險的擴張之路。有專家估計，要想拯救德隆，最少需要100個億。德隆在某些方面有點像亞細亞，在無度擴張、人才短缺的情況，居然將創始人的一個司機外派到一個幾十億的信托公司任負責人。有媒體感嘆，德隆集團胸懷狹隘，欺天下無人。

　　為什么中國企業出現這種情況？它們想象西方某些企業靠兼并、收購發展壯大起來，他們的良好愿望太理想化了。殊不知，西方成熟的市場經濟，是在經過橫向、縱向、多元、融資四個階段，長達一個世紀的并購浪潮后，才進入目前的戰略整合時代。即便是一些大公司在發現無度兼并擴張的潛在危險之后，也會及時扭轉方向的。比如麥當勞，2003年宣布在全球關閉10個國家175個分店，裁減600人，并且從中東、拉美國家撤退。這是麥當勞兩年內第二次關閉分店，并且還在海外拋售了四個國家的房地產。在過去的五年，麥當勞以大力擴張的手段謀取發展，其分店總數增加了30%，全球達到了三萬家。它展開的一連串重組行動，目的是改善經營表現，削減全球成本。但是專業人士分析，麥當勞過于樂觀了，在中東、拉美投資過快。它認識到這一點后，立即開始收縮。如果說前幾年是一個狂熱的兼并浪潮的話，那么近幾年是一個理智的收縮剝離階段。

　　二、反復重組，借機舞弊

　　一個企業的戰略和政策應該是相對穩定的，如果反復重組，反復折騰，肯定有問題。安龍公司從創建到垮臺，只經歷了短短的16年。這家原本名不見經傳的小公司占領了北美地區五分之一的天然氣市場，一躍成為全美最大的天然氣供應商。從這時開始，安龍公司一發而不可收。業務范圍和規模迅速擴張，到在鼎盛時期，資產總額達到1000億美元，股票市值700億美元，員工總數超過2萬人，它的業務遍及美、歐、亞等幾大洲，成為全球最大的天然氣供應商和最大的電力供應商。到2000年8月份，安龍公司的股票價格最高達到每股90美元。從那個時候起，安龍公司盛極而衰。到2003年10月份，安龍公司財務報告顯示，公司虧損63800萬美元，一個月之后，安龍公司股票價格跌至每股不足1美元。在尋求重組和收購失敗后，12月份向法院提出破產申請。

　　探尋它失敗的原因，安龍公司為了制造業務穩定增長的神話，它采取的方法就是反復重組，不斷地擴大企業規模。它通過50%控股的方式，建立了一個金字塔式的關聯企業結構。據有關資料統計，它利用這種方式控制的子公司和關聯公司達到3000多家。然后，安龍公司對這些子公司進行重組，進行資產和債務轉移。一是將債務轉移到子公司、關聯企業頭上，二是利用重組，隱瞞債務，制造業務增長的假象，這樣推動股票上市，以此欺騙華爾街，最后導致失敗。

　　三、頭腦發熱，欲望膨脹

　　這一條與第一條相似，一般發生在草創型企業身上，企業家缺乏管理理念，盲動性很強，掙了點錢--頭腦發熱--欲望膨脹--異想天開--盲目擴張，一般都是沿著這個軌跡走向失敗的。導致這種情況出現的原因有三個：(1)超常規發展。(2)盲目決策，追求政績。(3)被市場假象蒙蔽。

　　在94年8月南北聯合時，三株公司提出的經營目標是，當年實現銷售收入1億元，第二年保三爭五，第三年保九爭十六。可是到在95年之后，三株公司的目標突然放大了上百倍，在《人民日報》上刊出的“五年規劃”中，老總吳炳新提出的目標是，95年達到16-20億，發展速度是1600%-2000%；96年增長速度回落到400%，達到100億元；97年回落到200%，實現300億元；98年回落到100%，實現600億元；99年增長速度達到50%，實現900億元。正是在這種膨脹心理的驅使下，三株公司的機構、人員極度膨脹。在鼎盛時期，在全國所有大中城市，注冊了600多個子公司，在縣、鄉(鎮)設立了2000多個辦事處，各級營銷人員總數超過15萬人。吳炳新曾豪言，除了郵政網以外，在國內沒有比我的網再大的了。僅97年上半年就一口氣兼并了20多個制藥廠。與此同時，管理隊伍也出現了超常膨脹，短短四年內，母公司、子公司管理人員相應擴大了100多倍。以致日后一位副總裁用“十天十地”為三株畫了一幅像：“聲勢驚天動地，廣告鋪天蓋地，分公司漫天遍地，市場昏天黑地，經理花天酒地，資金哭天喊地，經濟缺天少地，員工怨天怨地，垮臺同行歡天喜地，還市場經濟藍天綠地”。

　　面對這種情況，很自然地想起毛主席在進城之前提出的“兩個務必”。這兩個“務必”雖然是針對政治家提出來的，其實也很值得企業家牢記：“謙虛謹慎，戒驕戒躁，艱苦奮斗”，千萬不能有點成績，就頭腦發熱，忘乎所以。

　　四、產融結合，火中取栗

　　一些企業掙了點錢，有了點資本積累之后，便想進軍金融業，搞資本運營，甚至搞空運轉，有些企業家把資本運營作為掙錢的手段，特別是一些上市企業，在募集到一些資金的情況下，又找不到適合的項目，于是就把資金投入到金融業。許多企業的實踐證明，產融結合有好結果的不多。2004年7月曝光的德隆集團出現危機的重要原因就是錯誤地進軍了金融業，盲目追求產融結合。德隆系通過上市公司新疆屯河控制了金新信托，通過金新信托又間接控制了德恒證券，以后又通過旗下合金投資、湘火炬等聯合了一家保險公司和兩家金融租賃公司，開展了保險、金融租賃等多種業務，形成了遍及證券、信托、金融租賃在內的五家金融機構，構建了所謂的德隆“金融帝國”。最后的結果是，大批金融機構在擴大德隆系的融資能力的同時，也為它帶來了巨大風險。比如，德隆系金額龐大的委托理財，它隱含的風險就已經超過了德隆的承受能力。所以，唐萬里總裁痛定思痛，一聲長嘆，他說“還是做實業穩當”。

　　我們再看另一個取得輝煌成就的著名企業--青島海爾。它本來是一個發端于冰箱的企業，在廣泛進入家電細分行業之后，包括洗衣機、空調、手機、電腦、電視、微波爐等，它開始追求產融結合，先后在金融業投入了十幾億元資金：2001年7月，青島海爾投資5個億控股了青島商業銀行，占60%的股份。到12月，投資4個億成為長江證券的第一大股東。到2002年12月，海爾成立了保險代理有限公司。同月，又投入1億與紐約人壽組建了合資保險公司。僅僅這幾個行動，在短短兩年間青島海爾在金融業就扎進去十幾個億。這十幾個億需要賣多少個冰箱才能賺回啊？而此時，金融業已經呈現了明顯的行業整合態勢。證券業在海爾進入后，幾乎一直是全行業虧損，保險行業絕大部分市場份額集中在人保、平保、太保。從業界反饋的信息看不出海爾投入的任何一個金融企業為海爾帶來了高回報。問題不僅僅在這里，海爾在資源分散于不一定適合自身的行業后，海爾家電業的發展可以說是烽煙四起，洗衣機要對付松下與 LG、空調與格力差距漸遠，手機打不過波導、TCL，電腦也落后于其它品牌，微波爐與格蘭仕相距甚遠。這一切可以說是鮮花上結出的另一顆惡果。目前，海爾已經認識到這一點，從金融業逐漸收縮。

　　以上四條都是屬于擴張型的錯誤。導致擴張型錯誤的原因，是脫離實際，缺乏理性，盲目追求做大，而忽視做強、做久。因此，我們要處理好做大與做強的關系，企業效益好，能夠持續穩定發展，有經濟實力，這就是強。而片面追求規模，如果沒有效益，那是大而弱。

　　五、奢侈豪華，揮霍無度

　　這一條是屬于管理者個人價值觀問題。有些企業家掙了點錢就頭昏腦脹，大肆揮霍，擺譜、顯闊氣，最后導致失敗那是必然的。比如愛多，91年全國各地的愛多經銷大戶和各個媒體的知名記者都接到了一份發自廣東的喜帖。這個喜帖是愛多總裁胡志標的父母為胡的婚禮發出的，喜帖上還貼了2元人民幣，討一個“兩人圓滿”的彩頭。胡志標舉行了一場轟動的婚禮。138萬響的鞭炮，18輛車牌號碼連在一起的白色奔弛車，1000多位身份顯赫的貴賓。胡志標和他的秘書、總裁助理林瑩舉行了婚禮。2個月之后，愛多危機總爆發，隨后轟然垮臺。

　　婚禮的豪華是大肆鋪張的表現之一。因此也催生了一批婚慶公司，專門承接大型豪華婚禮。北京某婚慶公司推出的豪華空中婚慶套系3.5萬元，包括2架直升機＋凱迪拉克＋5輛奧迪＋主持＋攝像＋VCD制作＋20人軍樂團。普通空中婚慶套系26500元，包括2架直升機＋凱迪拉克＋轎車等等。一位結婚已經10年的企業家，年輕時窮，現在有了錢提出補辦空中婚禮，圖的是和新娘比翼雙飛。他租了兩架直升飛機，每架1萬元，一輛12米長的林肯，11輛奔弛，20人的軍樂團，還送給老婆子一枚價值10萬元的戒指，裝飾婚車的鮮花花了10萬元，3800元一桌的酒席擺了18桌。

　　一位房地產商一場婚禮花了上百萬元。這場婚禮幾乎囊括了所有項目：請了40個禮儀小姐，請來了武警部隊放了一小時焰火，還有舞獅、舞龍、扭秧歌的，還有一出戲、一臺歌舞、一場電影，請了200多位親友，包了兩幢別墅，50多套套房，婚禮上還放飛了500只鴿子和5000個氫氣球。

　　豪華奢侈的表現之二就是大吃大喝。出門送，回來迎，部下輪流都作東，夜夜燈紅酒綠，天天歌舞升平，從午喝到晚，從晚喝到明。有的一桌一、二萬元，最驚人的一桌是15萬元，這15萬元意味著什么？縣里下崗職工的最低生活保障每月165元，也就是相當于1000名下崗職工一個月的生活費。也許這是個別例子，但有些企業家請客三、五千元是很普遍的，這三、五千元就是30名下崗職工一個月的生活費。有關統計資料報道，全國公款吃喝一年是2000個億，相當吃掉一個三峽工程，真是觸目驚心啊。

　　表現之三是坐車的豪華。因此也造成車市的火熱。2004年北京車展上，5月份奧迪210萬元，6月份邁巴赫618萬元，緊跟著荷蘭世爵968萬元，豪華賓利988萬元，這都是常人難以理解的。更令人難以理解的是，坐這些車的老板，企業效益并不見得多好。

　　表現之四是豪華辦公。德隆集團為了融資在某省會城市租了五層樓，以四星級賓館的標準進行了豪華裝修，每年房租就高達1000萬元，而里面的工作人員只有80多人。他們開出的融資回報率是年息18%，據此估算，德隆在此地融資的成本在20%-30%年息左右，所以其年收益必須要達到50%以上。

　　表現之五是豪華開會。國家電力公司2000年召開一個內部人事干部會議，3天時間花費304萬元，人均耗費2.4萬元。國電公司經理高嚴，中午休息在香格里拉安排了一套8000元/天總統套房，晚上在東湖賓館花6萬元安排了一套特大套房。這樣的會議不可謂不奢侈。

　　六、瘋狂造勢，不惜千金

　　瘋狂造勢，不惜千金這是一些大企業垮臺的又一重要原因。造勢的手段是大肆宣傳和廣告，完全不考慮成本和效益。比如秦池酒廠，1994年中央電視臺梅地亞中心廣告招標會，孔府宴酒一舉奪魁，代價是3079萬元。1995年秦池酒廠就以6666萬元中標。6666萬元意味著三萬噸白酒，足以把豪華的梅地亞中心淹沒到半腰。1996年梅地亞中心再次召開廣告招標大會，廠長姬長孔說，1995年我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出一輛奧迪，今年我們每天要開進一輛豪華奔弛，爭取開出一輛加長林肯。廣東愛多VCD報價8200萬元，春蘭空調報出1.6888億，廣東樂百氏報出1.9978億，山東金貴酒廠報價2.0099億，山東齊民思酒廠開出了2.1999999999億元的“天王級”報價，最后秦池以3.212118億元中標，比齊民思整整高出一億元。那時的廣告投標就如脫韁的野馬，讓人無從駕馭，真是到了發熱、發狂、發瘋，失去理智和科學的地步。一個外國記者問姬長孔3.212118億是怎么算出來的，他說：“這是我的手機號碼”。這說明，當時根本沒有算“投入產出”帳，根本沒有算“成本效益”帳，完全是瘋子的隨心所欲。3.212118億元相當于1996年全年利潤的6.4倍，結果第二年秦池便一蹶不振。

　　愛多也是如此。在秦池以3.2億元天價中標后，第二年11月8日梅地亞中心再次廣告招標，新聞聯播后第一個5秒標版廣告開價8000萬元，每舉牌一次上漲200萬元。步步高的段永平一出手就是1.8億，胡志標1.98億，段永平又舉牌2億，胡志標2.1億，整個角斗不到三分鐘，胡志標奪得“標王”。緊接著愛多又找到成龍拍了個廣告片“愛多VCD，好功夫”。成龍開價是450萬，相當愛多的全部利潤。那幾年的廣告大戰愈演愈烈。段永平請李連杰也拍了廣告片“步步高VCD，真功夫”。

　　一批企業之所以能靠造名造勢迅速取勝，首先是由于中國社會的幾大特點：其一，中國人口眾多。一種產品即使不那么好，只要名氣造到足夠大，哪怕每人只試用一次，廠家也可以發大財。其二，消費者的盲從性。消費者不見得都懂行，某種東西名氣一大，大家都盲目跟風，足以把這個東西從地下捧到天上。比如2003年的“好利來”月餅，由每盒580元到每盒1000元、每盒1萬元。今年有的地方(拉薩某商店)每盒月餅18萬元。到在這種地步，已經月餅不是月餅，金錢不是金錢了，商品已發生了質的變化。其三，新聞媒體的權威性。中國的新聞媒體長期以來都作為黨和政府的喉舌，在人民群眾中享有較高的威望，用媒體為產品做各種形式的廣告，自然具有較高的可信度。

　　中國社會的上述背景，為企業造名取勝創造了極好的條件。但也不是所有企業、所有行業都能靠造名取勝的。靠造名取勝的主要是消費品而不是生產資料，而消費品中又主要是那些效用比較模糊、一般消費者很難判斷其質量和實際價值的產品，如保健品、化妝品等。這些產品又具有三大特點：其一效用的不可檢驗性，其二是效用的滯后性，其三是消費的奢侈性。

　　消費者的盲從、人口的眾多、媒體的權威性、產品的不可檢驗性、效用的滯后性和消費的奢侈性，這些都是靠造名取勝的有利條件。一些企業正是利用上述條件通過造名而爆富。部分企業造名爆富，就會誘使更多企業加入到過度造名的行列中來，結果使中國過度造名的企業越來越多。聰明的消費者會明白，掏100元買這樣的產品，可能有70元是廣告費，只有30元才是產品的真正價值，當消費者清醒之時，便是這種產品完蛋之日。

　　以上兩條屬于奢侈型錯誤，屬于企業家個人思想觀念問題，并且這種錯誤已經到在失去理智、發瘋、發狂的地步。

　　七、管理混亂，人才滯后

　　管理和人才，是決定企業生死的兩個關鍵，管理有方，人才聚集，企業可以由小變大，由弱變強。如果管理混亂，人才流失，好企業可以變垮，強企業可以萎縮。

　　沈陽飛龍也曾經紅極一時，如果說太陽神是珠江三角洲的企業領袖，娃哈哈是長江三角洲的模式代表的話，那么飛龍則堪稱大東北的創業典范。90年飛龍只是一個注冊資本75萬元、職工60多人的小工廠，到94年飛龍在香港包裝上市，當時號稱帳面利潤2億元。香港律師告訴姜偉，帳面利潤沒有意義。在香港，拖欠8個月即為壞帳，律師共提出2870個問題，姜偉一多半答不上來。

　　日后姜偉在反思中用“一塌糊涂”來形容飛龍的管理。在他寫的總裁的20大失誤中，其中有4條是人才問題，“沒有長遠的人才戰略規劃、人才機制沒有市場化、人才結構單一、人才選拔不暢”等。隨機招收人才，憑人情招收人才，甚至出現顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收現象，近親繁殖，裙帶風盛行。3條是決策問題，5條是管理問題。

　　比如飛龍集團的財務管理是只管帳目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現象比比皆是。一個業務員缺錢了，兩天報了100多件破損竟無人察覺；哈爾濱有7個客戶承認欠款400多萬元，而分公司的帳目上反映只有幾十萬元。

　　飛龍集團的廣告管理如同一盤散沙。分公司經理隨心所欲，無效廣告泛濫成災，94年的廣告預算為1.2億元，而直到第二年的3月才算出竟花掉了1.7億元，總部對廣告的支出完全心中無底、調控無力。

　　營銷管理也有失控現象，營銷中心不懂得控制發貨節奏，破壞了市場的正常成長期和良好的經營秩序。有的地區擅自讓利30%，造成嚴重的沖貨現象。

　　八、國企家族化，治理家天下

　　近親繁殖，安插親信，這是國企管理上的兩個致命傷。國企家族化改革前就有這方面的傾向，改革后更加突出。國企家族化不適合大企業的管理，不符合現代化企業發展的趨勢。它造成的結果，不是凝聚人心，而是削弱凝聚力，最后導致離心離德。

　　有的國企領導借企業改制之名，先后除名、辭退、解聘、退養了近千名工人，卻將自己的親朋好友安插進企業擔任管理要職；有的國企廠長則在一夜之間把國有資產變為“私有”，自己搖身一變，成為老板，并且輕而易舉地“買”下大筆個人股權，成為企業的大股東，組成家族化色彩極濃的領導班子；有的國企領導把企業視為自己的“獨立王國”，公開把自己的子女放在“接班人”的位置上加以“培養”。此外，一些大型國有企業還存在“近親繁殖”的現象，血緣和裙帶關系等形成了企業內部錯綜復雜的人際關系網，一個家族十幾人甚至幾十人在一起工作的現象司空見慣，形成家天下的局面。這是極不利于企業管理的。

　　九、人員本土化，管理無章法

　　這是一些鄉土企業或是由鄉土企業發展到大集團后，容易發生的錯誤。發生錯誤的原因，一是受地域的影響，二是受觀念的影響，再就是受自身經歷的影響。這樣的企業，一般容易產生對外部人員不信任，形成內部人控制。人員本土化，必然造成管理無章法。本土人員有恃無恐，無法無天，很難形成規范化管理，造成政策多變，朝令夕改，不能落實。

　　旭日升的崛起與衰落便說明了這個問題。1993年，河北省冀州市供銷社成立了旭日集團，投入3000萬元用于“旭日升冰茶”生產和上市，當年即獲得幾百萬元的回報。1995年，“旭日升”利用租賃廠房、委托加工方式，在全國開設了23家分公司，銷售額5000萬元。1996年開始了“冰茶神話”的旅程：當年銷售額驟然升至5億元，1997年銷售額又突破10億元，在市場銷售最高峰的1998年，“旭日升冰茶”的銷售額達到20億元，在全國茶飲料市場上占有率最高達到70%，這一數字一直持續到2000年。

　　5年時間崛起，2年時間衰落，是什么導致“旭日升”如此速升速落？

　　企業管理人員本土化所形成的“勢力圈”，給外部新鮮管理理念的注入帶來阻礙。某分公司經理說，在“旭日升”發展初期，一線銷售人員多數從冀州本地派遣，1998年，隨著市場擴大，集團銷售人員緊缺，許多分公司由原來的幾十人擴大到幾百人，不少人員工作不踏實，政策執行起來不是被截留就是被扭曲。

　　為了解決“鄉土人才”管理觀念滯后問題，早在2000年底，“旭日升”就曾大膽進行人員變動，引進了30多位博士、博士后和高級工程師。然而，企業“大破大立”式的改革并沒有產生預想的效果，許多曾立下汗馬功勞的元老級員工面對改革心理極不平衡，引發了企業內部的矛盾，引進的高級人才出現了“水土不服”的現象，2001年底紛紛離開企業，導致旭日升迅速衰敗。

　　十、經營多元化，盲目高速度

　　一些企業借政策的機遇發展起來后，對原來的主業就不滿足了，很容易另辟蹊徑，走多元化經營的道路，但這條道路走不好，也容易走進泥潭。

　　太陽神就是沿著多元化的道路走進泥潭的。作為新興企業的領軍人物，懷漢新面對太陽神的超常發展心情非常激動。1993年，就在公司銷售額達到13億元巔峰的時候，太陽神吹響了多元化的進軍號角。懷漢新將“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”的戰略口號改為“縱向與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的20多個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建和成立了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購和投資活動。懷漢新對這些項目寄予厚望，甚至提出了近乎“人有多大膽，地有多大產”的豪言壯語。

　　在短短兩年內，太陽神轉移到這些項目中的資金達到了3.4億元。然而，非常不幸的是，這些對于懷漢新而言十分陌生的項目竟然沒有一個成為一輪新升起的“太陽神”，這3.4億元幾乎全部打了水漂。

　　太陽神的多元化之路，無疑是一條通往悲劇之路。在當時的中國，幾乎沒有一家知名的企業沒有犯過多元化的錯誤。即便一向審慎的娃哈哈竟也沒有幸免。娃哈哈在1992年5月通過社會募集的方式融得資金2.36億元，組建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州鬧市中心吃下一塊黃金地皮用于房地產開發，準備建造一座華東最大的美食城。然而，由于從來沒有操作過類似項目，美食城工程建建停停，竟拖了六年之久，這期間不僅耗去了娃哈哈巨額資金，而且延誤了上市的良機。

　　著名經濟學家樊綱曾大聲疾呼，“再也不能聽信多元化的神話了”。他說，市場經濟的基本規律是專業競爭，越是國際競爭，越是全球化，專業化越重要。進入世界幾百強的企業，絕大多數是專業化的企業，都是幾十年、幾百年兢兢業業、目不斜視地做一種產品或一類產品的結果，有些企業有過做多元化的插曲，但是最終都回到專業化的道路。中國的企業，過去形成了一些多元化集團公司，是有歷史背景的，當時中國市場一個一個地開放，賺錢容易，導致一些企業投資到處開花。而現在市場競爭越來越激烈，因此，越來越要求企業走專業化的道路，要求企業形成特殊的競爭優勢。現在中國企業面對全球競爭的局面，到了突出主業、清理行業，認真專業化，再也不能被多元化所害的階段，再也不能聽信多元化神話的階段。

　　以上四條屬于管理型錯誤，這些錯誤大都是由管理者素質造成的。

　　以上分析可以看出，借鑒先進企業的經驗，可以促進企業發展，吸取失敗企業的教訓，可以預防企業失誤。如果我們不研究那些企業是怎么失敗的，就可能重蹈其覆轍，陷入企業發展的沼澤地。而我們明白了它們失敗的原因，就可以繞過泥潭，少走彎路。因此我們一定要吸取失敗企業的教訓，堅持科學發展觀，避開企業由盛而衰的周期率，保證企業持續、健康。