|
樊曉熙
“把我的精力、才能都榨干了，然后一腳把我踢開！”“現在嫌我這不好那不好，當初一起創業的時候怎么不嫌？”老板聽到這種抱怨時，究竟應該何去何從？
我所在的咨詢公司不久前接到一個案例：一家僅有幾十人的公司要求幫助建立法人
治理結構，而這通常是大型公司才需要的。該公司董事長無奈地說：“不建立治理結構，公司沒法運轉下去了。”原來，幾年前，他拿著自己的科研成果，邀請三個朋友湊錢合伙搞公司，自己為大股東。最初每人身兼數職，各管一攤。沒想到短短兩年公司規模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在規模膨脹過程中，其中一人分管的財務工作逐漸被專門聘請的財務人員取代，其他工作也一點點地被專業人士取代。這時公司開始謀求更大發展，期望通過稀釋股權而使骨干員工得以持股。持股本就不多、職權范圍也在不斷縮水的一人強烈地表示他的不滿，“這不是卸磨殺驢嗎？”在企業發展和朋友情誼之間，這位董事長十分矛盾。
這種狀況，很多企業在成長的過程中都會遇到。一個企業發展的不同階段可分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，與創業初期的企業狀況相比發生了巨大變化。而大多數員工，包括一起創業的元老們，在某一崗位的價值是有生命周期的，走到生命周期的盡頭必然面臨著要么換崗要么換人的選擇。
不論是企業對員工價值生命周期不了解，還是員工自己認識不到，都會使企業出現管理上的問題。就企業而言，有的會被稱為“黃埔軍校”。這種企業對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導致員工大量流失。還有的企業，對員工培訓投入不足，太著急要求產出，員工也沒有輪崗等對其職務發展的設計，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨干就走了，導致企業離職率頗高，增加了企業成本。
因此，不論是老板還是員工都應該正視價值生命周期走到盡頭這個事實。從老板方來講，對于員工、特別是與自己一同創業的員工曾經有過的功勞，聯想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創業元老在利益上與公司的發展成正比，使他關心公司的發展大于關心自己在公司的權力職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態平和地接受公司的安排。企業在尊重商業原則的同時，也可以通過利益共享等方式來解決人性原則的問題。而員工也要明白這個道理，盡量通過輪職、學習等方式增加自己的價值水平、延長自己的生命周期。
《人民日報》 (2004年10月25日 第十五版)
| 
