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-本報記者 張慶源 北京報道
美特斯·邦威集團9月28日在杭州開了自己的第九家品牌形象旗艦店。盡管這家店號稱是“亞洲最大”的服飾專賣店，但這樣的事件對于風云變幻的服裝市場而言，根本還稱不上是什么大新聞。
“虛擬經營”不是一個新鮮的概念，耐克公司是熟練應用這一模式的典范，在服裝界，這正成為一種潮流。沒有自己的工廠只是模仿耐克的第一步，在此之外，品牌價值設計能力和銷售網絡才是決定模仿者能否成功的關鍵因素。
沒有工廠的服裝公司
1994年的中國休閑服市場，自主品牌生產商的競爭大幕剛剛拉開，溫州商人周成建便開始琢磨創立自己的服裝品牌。1995-1996年，周成建在溫州開了自己的“美特斯·邦威”專賣店，銷售自己制衣公司生產的服裝。然而，在“爆發式”擴張的休閑服市場上，美特斯·邦威極為有限的資本卻成了限制發展的最大障礙，在這樣的背景下，要滿足市場的需求，傳統的方法是大量地購買機器，建立生產規模。而當時的美特斯·邦威卻并不具備這樣的資金條件，在這種情形的迫使下，周成建必須在短時間內想出解決的辦法。
于是，周成建帶著公司高層到中國各服裝基地進行考察。他發現，國內有許多服裝生產企業，設備先進齊全，可產品卻找不到市場，致使大量機器閑置。于是，周成建決定擺脫傳統的做法，不再進行機器設備的重復投資，而是借助外界的力量來實現自己的跨越式發展，采取了定牌生產的策略，先后與廣東、江蘇等地的200多家生產企業建立起了長期合作關系，為公司進行生產。而如果是按一般的做法，選擇直接投資的話，要建立起這樣的生產規模，則需要幾億元的資金。
在美特斯·邦威的發展過程中，周成建也漸漸有了自己的認識：“外國著名服裝名牌之所以價格昂貴，品牌和設計是其高附加值的部分。如果這種品牌能提供給上下游企業好的利潤的話，在市場作用的控制下，就不必為維持自己的生產而四處尋找加工工廠而煩惱了。”
“虛擬”的意義
虛擬的思路和框架雖然搭建了起來，但是“皮包公司”的質疑聲卻也一直伴隨著他們，而這種模式的可延續性也成為人們最為擔心的問題。但周成建和他的從屬們卻并不擔心，因為在他們看來，服裝業的巨頭“耐克”已經為他們做出了榜樣，并且這個巨頭正是依靠了這種虛擬經營的方式成就了現在的霸業。如耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”，而其自身價值就在其品牌、設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等“虛”。這種虛擬經營使本部人員構成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速生產上市。
在推行虛擬經營的企業看來，傳統企業所具有的相當規模的資源，如廠房設備等實物資產，從某種角度上來講顯得并不是很重要，因為實物都會折舊，甚至還可能成為企業負擔，所以，企業的生產通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上更為合適的企業去完成，也可能是市場致勝的法寶之一。
虛擬經營之于“美特斯·邦威”，在搭建起“加盟工廠、品牌宣傳”等一個基本虛擬經營架構的同時，他們也選擇了建立自己的企業“信息系統”，從加工廠的信息系統、集團內部的管理系統和專賣店的信息系統。三個系統打通之后，一個“虛擬企業”就此出現，集團總部指揮這個龐大的“虛擬企業”。代理商通過電子商務網站向美特斯·邦威定貨，美特斯·邦威再通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部指揮著整條供應鏈。銷售部清楚各個專賣店的銷售情況，并根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門不斷優化這些數字。
周成建認為他們的虛擬經營也并非完全意義上的“虛”，“我們在企業發展開始階段可能專注于做諸如營銷和宣傳的‘前端’工作，但是在我們的品牌達到一定的規模之后，可能也要開始將目光轉向中端和后端的搭建”。
在喜愛“美特斯·邦威”這個品牌的年輕人眼中，這只是代表著“周杰倫穿的衣服”，但其品牌基礎卻遭到了很多人習慣性的置疑，甚至有人很尖銳地指出：這樣的衣服其實就是靠明星廣告效應支撐起來的，自己未必有東西。
對此，周成建平靜地說：“我們覺得一個服裝實體企業的發展一定就像上臺階一樣，當一段工作初步完成的時候，就需要打自己的品牌知名度，于是我們就請了明星，而這就像又上了一個臺階，此后我們就需要平穩地走一段，然后再繼續上�！�
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