企業高管投敵風暴 反映了高管人才供不應求

　　企業高管紛紛投向競爭對手，一定程度上反映了中國高管人才供不應求的情況

　　本報記者 劉柳

　　冤家路寬。至少對企業高層管理人員來說是這樣。

　　近日，戴姆勒.克萊斯勒首席運營官沃爾福岡.伯恩哈德離職，準備投奔競爭對手通用汽車集團；2004年9月末，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競爭對手上海永樂；9月22日，北京新東方學校原校長胡敏另立門戶，自己為新東方創造了一個競爭對手；今年4月初，西門子大中華區原副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區中國移 動業務部總經理。

　　高管為何紛紛投敵？

　　“企業高管紛紛投向競爭對手，一定程度上反映了中國高管人才供不應求的情況。”華信惠悅咨詢公司大中華區總裁黃世友接受《財經時報》采訪時說：“中國發展得太快了，非常缺乏高層的領導人。”他認為隨著民企的發展和進入中國跨國公司的增多，高管投敵的案例還會更多。

　　但從個人來看，高管投敵背后的故事卻各不相同。

　　“一般來說，高管投敵的首要原因是認為在原公司已沒有了事業發展的空間。”中歐國際工商學院管理學教授、高層經理培訓課程學術顧問茅博勵(William H. Mobley)告訴《財經時報》，“比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑戰性等。”

　　北京新東方學校原校長胡敏就是一例。離開新東方后，胡敏創辦了新航道教育文化發展有限公司。新航道招收學員的對象和新東方完全一致，部分師資力量甚至都來自新東方，與俞敏洪形成短兵相接的情形。在談及離開新東方的原因時，胡敏抱怨“沒有話語權”。

　　在茅博勵看來，高管投敵的另一個原因是與更高管理層的關系不和諧，所謂道不同不相與謀。沃爾福岡.伯恩哈德之所以黯然離開了戴姆勒.克萊斯勒，與奔馳總裁施倫普有著不可分割的聯系。

　　今年4月底，伯恩哈德與公司其他8名監事會成員，對施倫普收購日本三菱與韓國現代股權后的業績提出異議，并簽署了一份彈劾他的協議。而當施倫普穩固了自己的位置后，伯恩哈德離開就毫不奇怪了。

　　公司缺乏有效的激勵機制，也是高管“投敵”的原因之一。“對高管來說，如果收入沒有達到他們的預期目標、公司缺乏公平的機制等，而競爭對手剛好具備這方面的條件，高管也可能因此離開。”茅博勵說。

　　平息高管投敵風暴

　　高管由于身居要職，他們的一舉一動都與企業的命運息息相關。“高管的離開可能意味著企業重要戰略的缺失、失去了重要的客戶、由于職位的空缺而造成的財政危機等。”茅博勵認為。而這對競爭對手來說剛好相反。

　　所以，在發現高管有“投敵”的意愿時，企業如果想留下高管，自然要竭盡全力挽留。黃世友建議企業在與高管交流時，最好能夠通過第三者進行。“這樣才能獲取真實的信息，了解他離開的真正原因，并據此提出相應的辦法”。

　　黃世友認為，一旦談判不成，高管“投敵”對公司日常作業來說，不會有太大影響。“但由于這種危機非常敏感，影響最多的是心理層面，尤其是中下層的員工。”他說，“比如有名公司CEO的離開，會造成股價的震動，士氣低落。”

　　在這種情況下，茅博勵建議企業高層或者董事會首先要做的是保持鎮定。危機發生后，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到主要領導身上，高層的每一個動作和表情都會引起員工的各種猜測。如果高層管理人員因此驚慌失措，普通員工就更著慌。

　　接著，企業高層或者董事會要就此事與員工溝通，減少員工的不確定性。如果企業高層不說話，容易造成員工有企業最高層冷漠，或者有著不可告人秘密的猜測。此外，要盡可能安排人員填補相關職位，縮短權力空白的時間。當然，這是建立在公司有接班人安排計劃基礎上的。

　　在公司的員工中，最受震動的可能就是離開公司的高管下屬。“公司高層應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，并聽取他們的建議，防止這些員工跟隨高管而去。”茅博勵說。

　　防患于未然

　　但不管危機處理怎么出色，高管“投敵”對公司都意味著一種損失。

　　茅博勵認為，高管“投敵”一定程度上是可以預防的。“考慮到高管投敵許多是到競爭對手那里獲得更大的職業增長空間，企業可以給予高管更有挑戰性的工作、更多的職責。”茅博勵說。企業自身也要有成長性和發展性，并讓高管感受到未來的廣闊空間。

　　其次，設計一種跟得上市場發展的激勵機制，比如業績為基礎的薪酬體系、股票或者股權等。“不僅薪酬與競爭對手相比有競爭力，而且還利于公司留住高管”。比如，與其每年贈給高管200份的股權，不如在高管服務滿5年后給他1000份，倘若高管中途離開便得不到一份股權。

　　再次，在高管職業培訓上勝過競爭對手。內容包括定期培養高管的領導力，為高管配備經理人教練等。有些公司還與其他公司建立了CEO或者高管網絡，讓高管們有更好的學習交流機會。

　　最后，茅博勵建議企業在與高管的勞動合同上使用一些技巧，避免高管“投敵”。比如與高管簽定同業競止合同，規定離職后兩年內不能加入競爭對手；高管離開不能帶走關鍵客戶；如果一定要加入競爭對手，合同規定競爭對手要給高管前公司一定數量的賠償，相當于運動員的轉會費等 。

　　知識型公司 更要謹防高管投敵

　　本報記者 劉柳

　　《財經時報》：相對于普通員工來說，高管的職業期望與普通員工有什么不同？

　　黃世友：高管待遇比較好，已經超越了生理、安全的需要，相應對工資、福利并不十分在意。但在社交、尊重、自我實現的需要比普通員工更為強烈，相應地企業要為高管提供獲得獎勵、發展和榮譽的機會。

　　《財經時報》：有什么征兆可以判斷高管的離職傾向？

　　茅博勵：有一些，但都不能確定。比如高管與上下級的交流突然減少，更喜歡觀察別人，更加依賴別人完成工作。

　　《財經時報》：高管“投敵”對什么行業的企業影響最大？

　　黃世友：在知識型企業，每個員工都代表著一份知識和經驗。當人才離開時，他的經驗、辦事方式和思維方式也隨之消失了，對于企業來說就是個損失。人員級別越高，企業損失的知識經驗就越多，而競爭對手獲得的也相應更多。

　　《財經時報》：如何將高管的個人品牌最大程度留給企業而不是高管要加入的競爭對手？

　　茅博勵：這就需要將公司的品牌形象建立在一個強有力的團隊上，而不是一兩個人身上。若是這樣，這一兩個人出了問題，企業就完了。耐克用著名運動員做廣告，但不會完全依賴一個人。很多優秀公司的CEO在外默默無聞，但在公司內部完全看得見、摸得著。

　　《財經時報》：要減少高管“投敵”引起的震蕩，需要依賴什么條件？

　　茅博勵：首先，企業要就此事與員工清楚交流，快速處理；其次，企業必須有一個完備的接班人計劃，充沛的人才儲備，這樣高管離開后，能有合適的人選接管離開高管的職責；另外，將公司品牌形象建立在領導團隊上；第四，進行知識管理，將員工的知識經驗固化為公司的知識經驗，不會隨著高管的離開而流失。