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應變生存
瞄準3G并從中吸取經驗教訓，是華為研發體系全線鋪開的過程。華為的研發目標從基礎電信技術開發，擴展到基于業務層面的應用開發。洪天峰告訴《商務周刊》：“3G的教訓已經告訴我們，研發需要時刻考慮將投入轉化為現實收益的可能性，應用開發將會增加華為從市場中獲利的機會。”
顯然，這適應通信市場不斷細分化的發展趨勢。不過，多樣化的應用研發也占據了更多資金。華為3Com首席運營官鄭樹生告訴《商務周刊》：“就單項技術而言，應用研發成本遠低于核心層技術開發，但是當華為真正集中力量進行應用層開發時，整體研發投入不僅沒有減少，反而增加。”2002年和2003年，華為對于技術研發的投入達到銷售額的13%到15%。
這就意味著華為需要選擇那些能成為規模市場主流應用的技術產品作為研發方向�！皩夹g公司來說，貼近市場是必須走出的一步�！毙熘避娬f，“國外運營商與中國市場需求不同，運營商又與企業的需求不同。華為每一步都需要經過仔細的‘測量’�！�
因為通信行業合同額巨大，并且應用方案的基礎建設期也需要占有大量資金，這種對市場機會測量的目的，也是避免研發方向偏差帶來市場業績的波動。
在這方面，華為有過教訓。1999年時，華為是最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。華為已經提前覺察到市場，并做了技術儲備。當中國移動提出需求后，華為立刻全力響應，一期工程就鋪設了25個省市的點，但是在1999上半年，華為并未從中賺到一分錢，直到次年二期項目時，才將8.2億元人民幣入賬。雖然這是華為有史以來的最大一筆合同，但1999年正值華為集中資金投入3G芯片設計，這無疑更加大了華為的資金壓力。
這一教訓使華為認識到，恰當的時間、恰當的目標市場、恰當的研發目標，才是華為健康成長的關鍵。負責公司運營的高級副總裁洪天峰認為，華為的基礎研發實力并不能同貝爾試驗室世界頂尖的基礎研發相提并論，將來的一段時間內，應用層開發是華為的側重點。目前，應用層面開發投入占據了華為總體研發規模的70%。
“無論從技術進步還是從企業財務狀況來看，華為基于客戶需求的應用性研發都是一舉兩得�！苯晗檎J為，細分化的通信市場為華為應用層面開發提供了機會，華為可以通過用戶群積累獲得局部優勢后，再向核心技術提供商靠攏；與此同時，應用層開發也將挽救華為脆弱的資金流。
為了在規模性市場需求中抓住機會。1994年開始，華為大規模參加各種的國際性通信展覽會。徐直軍說，在國際用戶面前展示自己的解決方案，一是顯示我們成長的實力，一是看到業內真正的發展和最新的應用。華為的高層開始頻繁地進行市場考察，并拜訪客戶。費敏認為：“經過十年的技術積累，華為的決策層對于即將形成規模性的主流應用，還是可以形成清晰判斷的。”
洪天峰告訴《商務周刊》：“現在華為已經在基本市場中架設了網絡，并且利用交換機和最初網絡設備占有原來市場。當網絡平臺使通信技術轉化成生產力時，華為的應用研發方向將更多滲透到企業運營流程中去。”
開發應用產品，華為一個不可逾越的障礙就是知識產權問題�，F實市場中，思科已經在多個領域建立了事實性標準。華為的辦法是，將現在已有的應用開發與其他技術廠商以一攬子協議的方式共享，這樣可以使華為獲得技術專利共享機會，在應用研發中借鑒更為先進的技術，從而促進華為在電信市場細分中獲得更多的價值。華為已經與高通、諾基亞、愛立信等公司達成協議，實現交叉許可，以實現應用研發成果的價值最大化。這明顯加速了華為在全球擴張的步伐，截至2004年8月，華為基于市場的應用開發的產品已進入了57個國家。
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