趙勇借新政在長虹站穩(wěn)腳跟 產(chǎn)權改革拒絕MBO

　　最近一段時間，長虹員工最津津樂道的事情是公司新任物業(yè)管理公司總經(jīng)理的公開競聘上崗。由于員工反映強烈，公司罷免了原任總經(jīng)理，并由人力資源部公開競聘新任總經(jīng)理。原任總經(jīng)理也由此成為長虹新帥趙勇上任后丟掉官職最高的管理層人員之一。

　　在長虹論壇上趙勇被稱為“勇哥”，用一位長虹老員工的話來講，這在長虹的過去想都不敢想。趙勇上任后首先樹立親民形象，爭取員工的支持。進一步，趙勇回避了敏感的產(chǎn) 權改革問題，得到了政府的信任。在取得前兩者的支持后，趙勇將改革的目標瞄準了明顯印有倪潤峰標簽的長虹經(jīng)營機制。而如果沒有這些變革，或者這些變革失敗，那么趙勇就只能生活在倪潤峰輝煌業(yè)績的陰影中。趙勇試圖通過打造多元化、分權化的長虹帝國，創(chuàng)造“趙勇新時代”。

　　“親民”政策站穩(wěn)腳跟

　　政府的任命只是法律身份，而要取代倪潤峰在長虹職工心目中的地位，趙勇還需要拿出自己的東西。

　　長虹集團一位中層干部告訴記者，“過去從某種意義上講，在內(nèi)部營造了一種‘人治’的企業(yè)環(huán)境，使得內(nèi)部管理走向另一個極端。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，職工的主人地位越來越受到質(zhì)疑，要求職工自覺參與企業(yè)總體發(fā)展的企業(yè)文化的時代似乎已一去不復返�！�

　　趙勇正是利用這一點作為自己在長虹立足的突破口。在長虹新領導班子召開的第一次經(jīng)營工作會上，趙勇對全體中層干部提出了“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”三個宗旨。

　　據(jù)了解，長虹新班子上任不久，公司的內(nèi)部論壇就被開通，從“經(jīng)營機制改革”、“生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“市場營銷”到“職工之家”，為內(nèi)部不同層面上的員工提供了一個暢所欲言的平臺。而作為董事長的趙勇更是長虹論壇的“常客”。在長虹論壇上，他被員工稱為“勇哥”，并將其作為積極地參與公司的合理化建議、工作監(jiān)督、情感宣泄的平臺。而這正是長虹新的經(jīng)營機制所追求的。

　　長虹新班子在“三個滿意”方面的第一個舉措，就是對員工反映強烈的物業(yè)管理部門的服務進行整頓，公司工會首次組織各層面員工就這個部門的服務工作進行大討論，并根據(jù)員工的意愿，公開罷免了物業(yè)管理公司的總經(jīng)理。同時，人力資源部以公開競聘、專業(yè)考評、現(xiàn)場電視答辯的方式，完全透明地招聘了新的總經(jīng)理。用一位長虹老員工的話來講，這在長虹的過去是不可想象的。

　　從目前看來，趙勇的策略更多的是維持原有格局。

　　由于長虹內(nèi)部組織機構改革后，三級中干的領導變化不大，一位員工在論壇上給了趙勇一個“照用”的綽號。趙勇也坦承，基本延用原來管理團隊可以保持干部隊伍的穩(wěn)定。同時他還不忘給員工一頂高帽子，“長虹干部團隊原就十分優(yōu)秀�！�

　　產(chǎn)權改革拒絕MBO

　　而對于最為敏感的產(chǎn)權改革，趙勇并沒有像其前任一樣在MBO方面作過多無謂努力。與趙勇接近的一位長虹高層甚至向記者戲言“趙勇絕對不會讓郎咸平像質(zhì)疑海爾一樣質(zhì)疑長虹�！狈N種跡象表明，長虹離MBO已經(jīng)漸去漸遠，而所謂的產(chǎn)權改革也將只是引進戰(zhàn)略投資力量而已。在產(chǎn)權改革方面，趙勇在充分借鑒了其前任的教訓之后，選擇了另外一條截然不同的道路。而這條路才是政府希望看到的路。

　　記者曾試圖就有關問題采訪長虹董事長趙勇，幾次努力均告失敗。在黃金周趙勇赴北京簽名售機間隙，記者試圖與趙勇進行簡單的交流，都遭到趙勇拒絕。趙勇的隨行人員公司記者，“目前還處于封口期，老總不會輕易對外說話的。”與趙勇相當接近的朋友帶回的原話是：“還沒有到說話的時候，到時候再說吧�！�

　　記者從長虹有關人士處獲悉，年內(nèi)長虹不會進行產(chǎn)權改革。該人士稱，“一方面目前是長虹經(jīng)營機制改革的關鍵時期。要推動企業(yè)的發(fā)展，一心一意理順公司各項業(yè)務流程，完善內(nèi)部治理結構，從而實現(xiàn)業(yè)績的提升，才是眼下最重要的。另一方面，改革優(yōu)化之后的長虹，目前各項工作正按照新的機制起步，要實現(xiàn)成熟的運行，并見到實效，需要一個過程，這也是企業(yè)改革必須要經(jīng)歷的過程。相反，如果長虹經(jīng)營機制改革的目標得以順利實現(xiàn)，其產(chǎn)權的改革實際上會變得相當簡單�！�

　　而在長虹內(nèi)部，趙勇新政的“三把火”：內(nèi)部經(jīng)營體制改革、理清未來產(chǎn)業(yè)方向、完成長虹改制已經(jīng)廣為人之。趙勇雖然沒有公開表示長虹改制如何改，但是有長虹員工向記者稱，趙勇在一次會議上曾講過“三把火不能一齊燒，得一把一把地燒，只有搞了內(nèi)部經(jīng)營體制改革，練好了內(nèi)功，長虹才有實力契入新產(chǎn)業(yè)，長虹才能受到戰(zhàn)略投資者的青睞，順利進行產(chǎn)權改革。”換言之，長虹的產(chǎn)權改革將不再與MBO有關系。

　　趙勇時代的長虹正試圖尋找一種能夠兼顧各方利益，實現(xiàn)最佳的產(chǎn)權改革模式。通過這種方式，趙勇不僅避開了政府心中的隱諱，取得了政府的實質(zhì)性支持，同時也成功的將所有人的目光轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部改革。

　　組織再造 分權子公司

　　在得到政府和內(nèi)部員工的支持后，趙勇開始對長虹的組織轉(zhuǎn)型、機制改革進行了大刀闊斧的改革。這在長虹內(nèi)部被看作是趙勇新班子上任后的第一把火。

　　在倪潤峰時代，公司治理結構屬于典型的由上到下層層下指令式“火車頭模式”。

　　但是趙勇認為，在產(chǎn)業(yè)多元化、營銷方式多樣化思路，長虹的這種經(jīng)營模式顯然不再滿足市場需要。它所帶來的問題是市場反應遲鈍、各產(chǎn)業(yè)公司責任不明確、資源浪費。使長虹內(nèi)部過長的業(yè)務鏈運行效率低下，由于企業(yè)的經(jīng)營完全依靠公司上層的拉動，導致各部門、各崗位的工作十分被動，缺乏動力和創(chuàng)造力。而趙勇開出的方子是建立獨立子公司模式。

　　據(jù)長虹有關人士介紹，目前長虹的電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、視聽等13個產(chǎn)業(yè)公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產(chǎn)-供-銷”的計劃式流程向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展。其中，網(wǎng)絡、視聽、電池、電子工程等產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)建立起獨立子公司的運行模式。這樣，集團公司相應的權力下放后，各個產(chǎn)業(yè)公司所面臨的壓力空前巨大，責、權、利的關系也更明確，迫使各級領導、員工主動求生存、求發(fā)展，從而激活整個產(chǎn)業(yè)，最終實現(xiàn)生產(chǎn)力的大爆發(fā)，增強集團的綜合競爭實力。各個產(chǎn)業(yè)的總經(jīng)理也將是一個獨立的企業(yè)經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人。

　　一位管理學專家向記者介紹說，長虹的“倪潤峰模式”向“趙勇模式”轉(zhuǎn)變，實際上是一個對各產(chǎn)業(yè)公司放權的過程。相關的職責和權力下放后，過去集權機制下的權力部門，其角色也相應的由管理向服務職能轉(zhuǎn)變，對各產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)濟運行，不再發(fā)號施令，而主要進行目標的制訂、考核，根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的需要，作好資源平臺的建立，并提供指導和服務。

　　長虹內(nèi)部人士向記者透露說，這次業(yè)務流程的再造，就在很大程度上削弱了營銷部門的產(chǎn)品運營功能，長虹在網(wǎng)絡、電子工程、器件產(chǎn)業(yè)的基礎上，將視聽、電池、空調(diào)的銷售權劃歸相應的產(chǎn)業(yè)公司。這樣，總部的銷售部門就成為一個服務的平臺，對相應產(chǎn)業(yè)的市場只進行協(xié)調(diào)、指導，并對一線銷售提供信息共享。

　　長虹新聞發(fā)言人劉海中表示，長虹會將改革成果以文本的形式固定下來。此次改革的業(yè)務流程、財務制度、規(guī)范，要分生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、銷售等環(huán)節(jié)，建立成各自的運作規(guī)范手冊，經(jīng)營管理部要匯總形成一本長虹公司管理手冊。這本手冊里，既有財務管理的目錄，有各種各樣的財務管理的相關制度、規(guī)范；也有人事管理、內(nèi)部員工考核、晉升淘汰等分冊。

　　但對趙勇正在實施的“放權”策略，長虹也有不少員工表示擔憂。比如，各個分公司的總經(jīng)理是否有獨當一面的能力，這將影響長虹經(jīng)營體制改革的進程。

　　趙勇也不諱言，人才將是長虹此次內(nèi)部改革的關健�！案刹渴遣皇怯薪訑傋拥哪芰�，是不是現(xiàn)在就有，我看未必，這次改革將對長虹干部們的能力提出的一次新的挑戰(zhàn)”。

　　多元發(fā)展 產(chǎn)業(yè)突圍

　　10月12日，一向低調(diào)的趙勇又在深圳高調(diào)宣布長虹正式加入閃聯(lián)。而在2003年1月閃聯(lián)成立之前，聯(lián)想掌門人柳傳志親赴四川綿陽力邀當時的長虹領頭羊倪潤峰共推閃聯(lián)，遭到后者拒絕。長虹兩代掌門人的態(tài)度折射出了其不同的經(jīng)營思路，一生在彩電領域打拼的倪潤峰更愿意將所有資源集中在彩電領域，而博士后出身的趙勇則希望走一條多元化之路。

　　事實上，早在9月28日，長虹就已經(jīng)宣布與朝華科技股份有限公司、廣州金發(fā)股份有限公司組建合資公司，正式進軍IT行業(yè)。與此同時，長虹還與中遠物流宣布建立面向未來的戰(zhàn)略性合作伙伴關系，與深圳得潤電子股份有限公司、廣州毅昌制模股份有限公司簽訂意見性協(xié)議。不管是與朝華科技合作，還是高調(diào)加入閃聯(lián)，都體現(xiàn)了趙勇多元化的改革思路。

　　記者在一份長虹內(nèi)部改革資料中獲悉，按照市場與技術的相關性和互補性，長虹在企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略中，將自己定位成一個面向個人或家庭的信息產(chǎn)品和服務提供商。在多元化的產(chǎn)業(yè)格局中，涉及終端顯示、視聽、制冷、電源整機產(chǎn)業(yè)，電子部品，電子工程，網(wǎng)絡系統(tǒng)，包裝、模具、技術裝備等，涉及多個行業(yè)。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況和未來趨勢，長虹首次給了這些產(chǎn)業(yè)一個清晰的發(fā)展方向，即將長虹目前的業(yè)務分為核心業(yè)務(彩電)、戰(zhàn)略業(yè)務(空調(diào)、電子部品、電池)和新興業(yè)務(視聽、網(wǎng)絡產(chǎn)品，信息家電)。每類業(yè)務在不同時期的側(cè)重點不同，目標各異，而在管理模式上，核心業(yè)務會相對集權，戰(zhàn)略業(yè)務相對分權，新興業(yè)務則高度分權。

　　從材料中看，對于核心業(yè)務的彩電事業(yè)，在管理上仍然采用相對集權的事業(yè)部制，總部對其有較大的控制力，因為它穩(wěn)定的現(xiàn)金流和贏利，以及領先的市場地位，保證了集團公司牢固的基礎和實力。

　　除了彩電外，長虹雖然很早就涉足空調(diào)、視聽、電子部品、電池等業(yè)務領域，但在行業(yè)內(nèi)并不具備一流的競爭實力和贏利能力。這類但業(yè)務的普遍特點是競爭者的實力不強，發(fā)展?jié)摿�較大，有可能成為長虹未來的核心產(chǎn)業(yè)。對于這塊業(yè)務，長虹以模擬子公司的方式，給予一定的權力，將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人事的相應職責下放，使其自主經(jīng)營。

　　這樣，總部只需用指標來考核產(chǎn)業(yè)公司即可。各個產(chǎn)業(yè)公司真正有了經(jīng)營的壓力，他們首要考慮的是如何找到消費者的需求將產(chǎn)品銷售出去，從中實現(xiàn)利潤的最大化。

　　長虹空調(diào)、電池、視聽等產(chǎn)業(yè)的銷售業(yè)務從原集團公司營銷管理部分離出來后，產(chǎn)業(yè)公司直接面對市場。

　　作為信息家電產(chǎn)品，因功能不同、性能不同、使用環(huán)境不同，行銷的形式也有差別，比如電池與家電、網(wǎng)絡產(chǎn)品與家電、商用電子產(chǎn)品與家電、空調(diào)與彩電的營銷方式，就完全不同或部分迥異，放在一起銷售就會出現(xiàn)很多問題。長虹電池從原有的營銷部門分離出來后，開始創(chuàng)建新的、專業(yè)化的營銷體系和網(wǎng)絡。

　　縱覽長虹目前的產(chǎn)業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，個性化視聽、網(wǎng)絡、信息家電等這些產(chǎn)業(yè)正在成為長虹的新興業(yè)務。這些產(chǎn)業(yè)一般存在技術和市場等方面的不確定性，現(xiàn)實市場規(guī)模有限，但可能具有很大潛力。由于不具贏利能力，商業(yè)模式尚未定型，雖然競爭者較少，但風險很大。所以，長虹對這些新興業(yè)務的拓展相對保守，力求穩(wěn)健。