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本土化
短短12年，經歷三次人事調整，每一次變動似乎都未能從根本上解決核心問題。一位原神龍的中層管理人士稱：神龍的問題，是中國汽車工業與跨國公司合作、沒有解決好本土
化的一個縮影。
與PSA不用的是，日本豐田汽車公司憑借佳美、黃冠、花冠、斯科達四款不同級別的產品先后在廣州、長春、天津、四川進行了多個基地的布局，其中利用的是中國汽車企業缺乏產品的主要矛盾，然后根據自己的利益需要，用產品策動這些生產基地之間的資產和人員上的重組，擴大在中國市場的生產規模。
在畫好生產工廠的中國地圖后，豐田計劃引進10款新產品，在不用的生產基地進行分配，在這一過程中，最大限度地利用生產基地所在地的政府資源，獲得廉價的土地、稅收等政策，最大限度地獲取利潤。
豐田在與中國汽車企業的合作中，利用合作伙伴對技術上的依賴，加強在公司中的話語權，在零部件采購中，加強國外標準，將已有的零部件供應商帶到中國，直接為在中國的生產工廠配套，培養了與零部件供應商之間的合作關系，將日本汽車制造商與供應商之間的“捆綁式”關系，復制到中國。
豐田因為“精益生產方式”而被歐美汽車界稱為21世紀全球汽車公司的最大敵人，但在中國，豐田并沒有強行推行這種成本削減方式，而是弱化豐田特色，給中方留下一定的空間，緩解中外合作中的沖突，以便盡快占領中國10%的市場。
這或許就是豐田的聰明之處。
因此，當中國市場不如預期的那樣水漲船高時，雪鐵龍會改變自己維持了12年之久的“布道者”形象老老實實在中國市場“進京趕考”嗎？ ■
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