IBM：用一個圓圈玩轉世界

　　本報記者　蘇卓

　　IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜談管理

　　有了明晰的戰略，就要整合流程；而執行整合是建立在高效的企業文化上的。戰略、流程、企業文化，如此循環往復，形成IBM玩轉世界的一個永不停息的圓圈。

　　日前，在中山大學管理學院EMBA開學典禮暨IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜受聘中山大學管理學院客座教授儀式上，任職IBM公司達36年的周偉焜先生闡述了IBM在戰略、流程、企業文化方面的謀略。

　　戰略轉型不等于整容

　　一個整容醫生說，顧客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顧客不會再來，除非手術失敗。企業轉型跟現在流行的整容不一樣，不是做一次就能停下來的，企業戰略是需要不斷轉型的。然而企業的經濟轉型是不同的，是要按照四個階段不斷地努力。第一個階段是求生，要活下來；第二是追求成長；第三是把我們帶向領導地位；第四是確定行業日程，帶領整個行業的步伐。每個階段里我們應該做不同的事情。

　　在第一階段里，IBM把不需要的人，不需要的房地產去除，這是最痛苦的事。那段時間，我也在IBM公司，大約有10萬名員工離開IBM。在澳大利亞，我的部門在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的經驗是，這樣的事一生只做一次。之后，人要下一個決心，就是不要變成做這種事情的專家。因為，如果你管理得好，你應該學會應對不斷的轉型，不應該第二次出現這種情況。同樣地，IBM也不希望第二次發生這樣的事。

　　好的戰略，也要有好的執行力

　　IBM的前董事長曾經在1994年講過一句話。他說，對于IBM，戰略并不重要，執行才最重要。當時全球的媒體嘩然，都說這個人沒有戰略，IBM一定完蛋。其實他的意思是說，我們已經有很多很多的戰略，失敗是因為這些戰略執行得不好，所以我們現在要專注于執行。

　　執行跟戰略一定要掛鉤。執行是件很悶的事情，大部分企業戰略部門都希望每天看看水晶球，然后規劃一下未來的發展方向。執行是很困難的，但是執行不好一定失敗。然而只有執行是不夠的，有的公司沒有戰略，就看競爭對手，人家說什么，他就改一下，跟著走。比如說前幾年，我們談電子商務，有人就說電子貿易，人云亦云，沒有差異性是不行的。

　　整合流程使IBM每年節省80億美元

　　“整合”是IBM在轉型中抓住的精髓，因為我們有30多萬名員工，跨越全球100多個國家，所以我們希望做的很多事情是整合的，這就需要重新擬定、理順公司的流程。

　　過去的10年里，我們重新做過供應鏈，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每個產品部門都有自己的工廠，有自己的供應鏈，有自己的卸機隊伍，我用不到10年的時間，把所有整合在一起，所有的工廠供應鏈、采購都集中，所有的卸機使用統一的流程。不要小看“整合”兩個字，這兩個字可以使我們的產品開發每年節省10億美金，工廠供應鏈去年也節省了70億美金。我看到的，中國每家企業有自己的采購部門、開發部門，我認為如果中國的企業下定決心進行整合，將會真正把中國從成熟的工廠變成真正的、成熟的供應鏈的最終交易者。

　　我們還改變了全球的銷售模式，重新定位我們跟客戶的關系。我們有行業的銷售隊伍，產品的銷售隊伍，但最重要的是我們使用共同的語言。IBM在全球的幾萬個銷售代表，他們使用同一個銷售系統，在銷售的過程中也可以發現機會。

　　這樣浩大的工程帶來的好處也顯而易見，我們的CEO在桌面上可以看到全世界的銷售情況。以前沒有辦法做到，每一季到最后大家才把數據報上去，現在不存在這個問題，流程的改善讓公司對市場的反應異常靈敏。我們隨時可以知道IBM大中華地區最大的10單銷售是哪幾單？對于某一個產品，最大的10單是哪些？哪一些銷售代表的銷售記錄已經90天沒有動過？

　　IBM的文化謀略

　　人才培養和樹立新的文化是企業戰略的核心，競爭能力最強的公司，是有成熟完善、適宜于企業的文化。企業文化的重要性可以一例來說明。大家手上都有手機，幾年前我們花幾億美元買下了一家公司，他們有手機的設計能力和生產能力，還有耗電很低的芯片。我們本來準備進入這個市場，但是后來我們想，IBM做還是比不上諾基亞、三星、愛立信，因為我們沒有那種企業文化。IBM的企業文化就像我的穿著：藍色的西裝、淺顏色的襯衫和黑色的皮鞋。我們設計的手機，可能跟我的筆記本電腦一樣黑黑的、很專業的，廣告可能也沒有辦法吸引你來買。所以，我們認為自己做手機一定失敗，不應該去做這件事情。

　　實際上，IBM曾經調整過三次企業文化和基本信念。第一次是IBM成立的時候，公司當時定下的基本信念是“尊重個人，精益求精，服務客戶”，這一信念就見證了IBM公司前段的輝煌。為什么我們說要“尊重個人”？1914年美國工業開始，有些行業的薪水是由工會和公司來辯論擬定的。我們認為這并不是我們希望看到的，所以在IBM，工作表現好就可以多拿薪水、加快升職，工作成績不好就不能加薪水。這對當時所有美國公司都產生了積極的影響。

　　1994年，德史勞(音同)先生來IBM的時候做了戰略的調整。他認為IBM公司有一個輝煌的過去，但是在90年代早期遭遇了失敗。失敗的原因跟我們的企業文化有關，首先，企業文化只說服務客戶，沒說要出去拼，要在市場里取得勝利；其次，企業文化完全沒有執行的內容。IBM調整后的企業文化完全建立在個人英雄主義的基礎上，沒有絕對的團隊，做得好就晉升。于是，我們建立了從1994年到現在的企業文化，IBM比以前拼得更狠，執行得更快了。

　　接下來，我們通過上網的方式，用一個禮拜讓全體員工參與調整。讓他們說最喜歡IBM什么？最討厭什么？希望公司未來變成怎樣？很多員工參與，所有的意見再匯總，就成了今天的“成就客戶、創新為要、誠信負責”。“成就客戶”指我們希望跟客戶建立委托的關系，客戶委托更多的信息給我，目標是我幫助他取得成功。這也是產品公司跟整體公司解決方案的差別，產品公司做的只能是產品的服務，而我們現在希望確立客戶委托人的身份。

　　大家都知道IBM公司是有很多發明的公司，但很多人認為IBM不是一個創新的公司，所以，我們提出“創新為要”，希望把創新精神帶給每一個員工。對于“誠信負責”，我認為要管理這么大的一間公司，公司內部互相信任至關重要，如果缺乏信任，就沒有辦法整合。

　　周偉焜對民企老板的提醒：

　　戰略一定要有，擬定后還要將戰略透明化，就是說整個企業都知道你的目標、方向；接著是執行，你應該建立整合的流程。如果到現在，你的流程還是分散的，你可能應該檢討你的戰略對不對？執行是建立在整合的流程之上的；企業需要高績效的文化，你要怎樣追求，怎樣執行，從而達到你的目標。當你達到目標后，又要思考新的戰略，如此循環往復，形成一個永遠不停的圓圈。