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諾基亞在組織間集成資源
項目管理專家、清華大學項目管理與建設技術研究所強茂山教授談到項目管理未來趨勢時曾經指出：“項目管理作為一種有效集成資源、高效實現組織目標的理念與技術，不僅需要關注項目組織內部的資源集成，更需要從項目所處的環境，即從組織級集成資源、相關利益人集成資源，這是企業項目管理理念和實踐發展要邁的兩個臺階。”
如果我們將項目管理的技術還原到其本質的理念上，便可以很清晰地得出結論：有效集成資源，高效實現目標。正如SAP市場營銷副總裁彼得·格拉夫所說：“人們現在明白了，你必須幫助商業流程跨越組織之間的界限，才能釋放它們真正的價值潛能”，多組織間的資源集成是項目管理發展要邁上的高階。
多組織間集成資源強調的是優勢互補、多方共贏，而不是項目相關利益人間互相壓價、過分競爭，要求企業逐步形成穩定的項目價值鏈。這也正是幾年前西方倡導的“穩定供應商優于憑競爭獲得的游擊供應商”的思想。諾基亞的星網項目，就是相關利益人集成資源的范例。
以需求為導向
1999年，發展迅猛、已成為中國通訊領域翹楚的諾基亞中國公司遇到了頭痛的問題：國際及國內手機市場需求旺盛，而企業自身的生產能力總是與迅速攀升的實際市場需求有差距。一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于諾基亞這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產約1.5億～2億部的手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的諾基亞中國公司已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在北京卻沒有一家成規模的供應商，要么得從國內其他省、市、自治區的廠商購進原材料，要么得不辭辛勞地從國外直接進口相關零部件。于是，諾基亞產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在自己的北京手機工廠周邊的想法。
主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。而且更重要的是，資金周轉速度大大提高。供應商接到諾基亞訂單將原材料從自己的庫房送至諾基亞廠房門口后才進入諾基亞的資金周轉周期，短短幾個小時后，諾基亞的生產線生產出成品打包運出，則已進入諾基亞的資金回籠階段。
共贏的理念
今天，諾基亞供應鏈各個部分的主要企業如揖斐電、威訊、富士康、三洋等都已入園，總數達十五六家，而這得益于諾基亞共贏的理念。
諾基亞無論為星網項目規劃什么事都堅持 “不僅要自己賺錢，而且要讓大家一起賺錢”的共贏思想。從工業園的名稱即可窺見一斑。星網，聚集群星的網絡，同時諧音“興旺”。當初不叫諾基亞工業園，也正是為了體現諾基亞共贏的理念。
位于北京東南角的亦莊毗鄰京津塘高速，向南一小時有摩托羅拉工廠；向北近臨空港工業區，索尼愛立信、松下等手機制造商云集其間；亦莊距首都機場25公里，距北京火車站12公里，距天津新港140公里，距國際物流中心1公里，距國際集裝箱中轉站朝陽口岸 2公里，而且是北京市惟一享受國家級經濟技術開發區和中關村工業園區雙重優惠政策的特殊經濟區域，是一個對原材料和零部件供應商極具誘惑的地方，選址于此可以使供應商和諾基亞同時獲得廣闊的發展空間。
北京首信諾基亞移動通信有限公司業務發展部經理沈健介紹說，在規劃星網項目時諾基亞就強調，自己和供應商之間的關系不是領導和下屬的關系，不是老大哥和小兄弟的關系，而是完全平等的戰略合作伙伴關系。諾基亞惟一不同于合作伙伴的地方，就在于諾基亞是該項目的發起人，承擔有更多的義務，要為整個園區爭取最好的政策環境、搭建起完善的硬件環境，要多做事情。
在項目的推廣初期，諾基亞只是將這個創新性的發展藍圖告知于有多年親密合作關系的供應商，入園與否由各個供應商自己決定，入園后各個企業在園區里的商業行為的風險也由供應商各自承擔。這就意味著星網工業園是開放的園區，供應商是不受諾基亞限制的，比如他們甚至可以毫無顧忌地向諾基亞的競爭對手供貨。整個項目的風險由供應商和諾基亞共同承擔，對諾基亞本身來講意味著降低了風險，又能提高合作伙伴入園的積極性，促進項目的早日成功；而對于入園的供應商來講，能自主地選擇市場、盡可能地在本地實現對各自領域市場的占有，增強了投資星網的信心和動力。
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