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什么影響了企業的成功
文·Ron Ashkenas、Dave Ulrich、Todd Jick、Steve Kerr
企業組織曾經是而且仍將是結構化的，在組織中具有各種專長的員工從事不同的工作，因此在各個職能部門之間存在著明晰的邊界。由于組織中的成員擁有不同層次的權力和
影響力，所以在領導者和下屬之間也存在著邊界。
無邊界組織并非意味著要我們拋棄組織內所有的邊界，那將是非常愚蠢的行為，無邊界組織實際上希望組織能夠具有更好的彈性、靈活性和滲透力，成為一個有機的，具有生命活力、不斷調整的組織，使各種資源和信息能夠在組織內外自由地穿行、交流，暢通無阻，以此來取代傳統的固定、僵化的組織邊界。
在20世紀的大部分時間里，以下四個因素深刻地影響了企業的成功。
規模：企業越大，越能夠提高其生產和服務的效率，增加其資本的利用率，同時也有利于對顧客和供應商施加壓力。
崗位的明確：為了使大企業的工作提高效率，工作要不斷地分解，要在經理層和操作員工之間劃分清晰的工作界限，不同的權力層次也逐步細化，在一個良好運轉的企業中，每一個人都有固定的位置，他要嚴格按照崗位的要求有條不紊地執行自己的任務。
專業化：由于工作被崗位所分解，相應的需要員工做到專業化，每一個人在自己的崗位上都成為專家。因此，財務、計劃、人力資源、信息技術、存貨控制等各種工作都在各自領域成為一個獨立的業務單元。
控制：隨著專業化分工和崗位的明確，大部分組織需要加強控制，因此，貫穿整個20世紀的經理層的任務就是控制其他人的工作以確保他們在正確的時間、根據正確的工作安排、做正確的事。
隨著這些因素在企業管理中不斷的成功，經理層和整個組織的理論家都將關注的焦點集中在企業結構上來，因為他們基本的目標是獲得效率，他們經常討論如下問題：
我們需要多少級管理層次？
不同的管理層需要多大程度的授權？
管理跨度應該設計到多大？
在集權和授權之間應該怎樣平衡？
應該怎樣區分并描述不同的工作并為之確定相應的報酬水平？
怎樣做好本土管理和國際化運營？
他們的目標就是創造完美的組織結構和業務流程，使組織能最大限度地發揮上述四個成功因素的效用。然而，今天的世界發生了什么事情呢？微處理器、高速度的信息傳播與溝通和全球化顛覆了以往成功的經濟基礎，在很大程度上，以往成功的因素已經成為一種負擔，正如下表所描述的，以往的成功因素應當與下面這些看起來格格不入甚至有些荒謬的新成功因素結合起來。
速度：今天的成功企業在每一個方面都越來越鮮明地表現出高速度的特征。它們能夠更快地對客戶的需求作出反應，能夠比從前更快地帶給市場新產品，更快地改變經營策略。與此同時，規模的重要性讓位于速度。相比小公司，大公司更像巨大的油輪，船大難調頭，它們太龐大了，需要更長的時間去改變方向，它們的大塊頭使信息傳導變得很慢，內部溝通和交流很遲緩。它們面對的是那些敏捷的卻又能夠利用大公司外部資源的小公司。
靈活性與彈性：快速反應的企業具有很高的靈活性，這種企業的員工從事多方面的工作，不斷學習新的技能，積極改變自己的崗位和職責。與之相類似的，企業追求多方向的發展途徑。明確的崗位職責可能抑制靈活性——員工被束縛在固定的崗位上。被明確地告知應該做什么，不應該做什么。與此相反，靈活性組織樂于保持崗位和職責的模糊性，拋棄了崗位說明書，在不斷的工作組合中煥發出無限活力。
整合能力：不斷變化的企業需要具有不斷整合內部成員、資源，業務流程的能力。這些企業與傳統企業不同，并不分解工作以獲得專業化，它們創造良好的機制將各個部門和活動按照實際工作中的需要充分組合在一起，他們關注完整的業務流程和活動而不是具體某個業務環節，它們仍然需要專門化，但是它們的成功之處在于能夠通過協調各種專業能力來獲得整體的優勢。
創新：在一個快速發展的世界中創新是至關重要的。使用今天的方法做今天的事情已經落伍了，無邊界組織能夠不斷尋找新的方法，與眾不同的，甚至難以置信的方法和途徑。他們營造了創新的流程和環境氛圍，并對創新給予鼓勵和報酬，而不是像注重控制的傳統企業那樣層層把關，氣氛沉悶。
編譯 管錫誠
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