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聯想、華為、微軟、天士力極客駕馭法則
文·厲林 馬飛 王小瑛
項目管理曾經被比作養貓。貓并不好養，它們非常獨立，就像項目組成員一樣。如何協調項目組成員與項目任務，以及項目組成員之間的關系，是一門艱深的學問。
今天，越來越多的企業意識到，再好的管理方法，忽略了人的因素，也難以推行下去。因此，營造好的環境，建立好的機制，充分釋放個人的潛能，便成為企業的共識。
聯想：充分授權，嚴格監控
在聯想，項目經理有可能不是職能部門負責人，而可以是具備一定能力的普通員工，但必須具備相關的資格認證。
項目經理職權相對較大。財務部制定項目預算后，使用和支配權由項目經理掌握。項目經理還有對人員的選拔、打分和獎金分配的權力。選拔是指項目成員可以由職能部門推薦，但項目經理可以不采納。在項目執行期間，也有把成員退回到職能部門的權力。項目經理有權對成員的業績打分。此外還有獎金發放權，能夠對每個項目的獎金進行考核。
在充分授權的同時，公司對項目的監控也相當嚴格。首先是財務上的監控，通常由項目組先根據需要進行申報，交由財務部和項目辦公室根據戰略需要和資源分配原則共同審核，最后交由評審部進行審核，評審部將會同專業人士共同評審。如，項目組申報一筆采購費用，就會有聯想專門的采購策略部專家從產品的性價比，產品、價格是否合理等方面專門審核。戰略管理辦也同時對項目的實施進行監控和把關，以項目完成的質量是否達到目標作為考核標準。
牙齒和舌頭也難免會有打架的時候。在IT企業，項目組與職能部門之間的爭議通常難免，一個龐大的“仲裁機構”就出現了。這是由聯想集團副總裁、高級副總裁，協同項目牽頭領導以及人力資源部、財務部共同組成的。由于爭議常常出現在人事或財務方面，所以這兩個部門的參與必不可少。
華為：評價體系織網，壞人壞事曝光
華為從IBM引入了價值評價體系流程，其中對項目組成員的個人承諾績效考核體系(PBC)，特別有利于開發員工潛力。通常由員工向負責人提出三項承諾：承諾結果(完成什么任務)、承諾措施(通過什么實現)、承諾團隊協作(幫助別人干了什么)。同時，通過考核執行過程，監控執行結果對個人進行績效考評。而與個人承諾績效考評同時進行的還有一個二次評價的過程，即首先在項目組之間進行績效考評，再對項目組內部的個人進行評價。這樣能夠有效從制度上保證員工積極在項目組內部互相協助。
華為設有專門的榮譽部，每月都會頒發各種獎勵和榮譽稱號，如支援獎、知識共享獎、揭露壞人壞事獎等等，多以鼓勵為主，獎品有時會是幾本書，有時是幾十元錢。同時榮譽部還建立了完備的誠信管理系統。員工的考核結果、獎勵、榮譽、違規等大小事件都記錄在案。
人們都知道《華為人》這個對外的刊物，不一定知道華為還有一份對內的《管理優化報》，這份報紙經常會刊載一些管理技能、知識共享方面的文章，而好人好事、壞人壞事也會經常出現在這份報紙上。
微軟：明確角色定位，只有精英團隊
微軟在項目管理上講求的最大特色就是項目的環行管理。在項目小組成立之前，便已對項目成員的角色有了明確的定位：程序管理、開發、測試、發布管理、用戶體驗和產品管理，每個角色由一個人或是一個小團隊組成。
其中，程序管理人員負責項目和過程管理以及整個方案的體系結構；開發和測試人員分別負責在技術上按規格構建和批準解決方案；發布管理的目標是穩定部署和日常運營；用戶體驗和產品管理角色的目標則是使客戶滿意并提高用戶效率。
項目組成員不實行上下級匯報制，團隊成員間可以很容易地相互溝通。每個人都是平等的，“直率地與人相處，尊重他人并且助人為樂；對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結果和質量方面都值得信賴”，被寫入了微軟的價值觀。在微軟，大家有一致的目標，要么一起成功，要么一起失敗。
天士力 ：不懂項目管理，當不成高級經理
目前，項目管理已占到天士力股份有限公司工作量的一半，其各個層次的管理者有一半時間是在做和項目相關的工作。為此，評價管理人員的標準在天士力股份也發生了改變。百分之百完成本部門工作的部門經理并不一定就是好經理，能同時出色完成所涉及項目的部門經理才被認為是優秀的部門經理。在天士力，現在已達成一種共識，不懂項目管理的人當不好部門經理，更當不成高級經理。
每年，天士力股份都會召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，對優秀項目團隊進行獎勵，并選派優秀員工參加專業項目管理培訓和IPMP認證。
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