順馳模式之四：放手去干

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　　 順馳模式究竟為什么能取得如此大的成功第2頁:順馳模式之一：未來導(dǎo)向 第3頁:順馳模式之二：快速運轉(zhuǎn) 第4頁:順馳模式之三：一個標(biāo)準(zhǔn) 第5頁:順馳模式之四：放手去干 第6頁:淡看“生死”是非 第7頁:八卦孫宏斌 第8頁:新規(guī)則的擁躉者與舊秩序的顛覆者

　　主持人：順馳大量地啟動了年輕人，20多歲的骨干和管理者大有人在，不到30歲能支配上億的資金。你有沒有擔(dān)心他們的經(jīng)驗問題？

　　孫宏斌：順馳的員工賣力氣、投入、合作、愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)。有了這些，做很多事情，你給他權(quán)力就可以了。為什么非要按條條框框來呢？將不好的清除，好的提拔、加強。獎金、薪酬都是倡導(dǎo)文化時所使用的一種形式。

　　明確地告訴員工，你提倡什么，反對什么。做得好的就給他更大的舞臺去發(fā)揮，做得不好的就離開，他們自己會成長。

　　主持人：遇到?jīng)Q策時，誰來拿主意？

　　孫宏斌：誰來定？沒人來定，基于基本的判斷。當(dāng)你的文化能讓每個人都發(fā)表意見時，決策就能成為集體的，而不是某個人的。在順馳，達不成一致的幾乎沒有。

　　其實特簡單，就是一個標(biāo)準(zhǔn)，你聽我(上司)的，如果做不好責(zé)任還在自己，那么，就會促使員工思考該怎么做，而不是簡單地只聽上司的。

　　我在思考，為什么香港的房地產(chǎn)公司到內(nèi)地來后都沒有快速發(fā)展起來？后來我明白了，香港老板都是本事特別大的人，底下人基本無需動腦筋。

　　主持人：早年你在聯(lián)想時，也是放手讓年輕人干，現(xiàn)在和過去有什么不一樣嗎？

　　孫宏斌：原來在聯(lián)想的時候，我曾對底下的人說過，出現(xiàn)任何事情，不要問我就知道我是什么態(tài)度。過去在聯(lián)想沒有做到這點，現(xiàn)在在順馳，算是基本上做到了。

　　主持人：有不少順馳的骨干和管理者是從新手開始在你們公司成長起來的，你如此放權(quán)，員工也很賣命，晚上和周末加班在順馳簡直是經(jīng)常現(xiàn)象，我們覺得這不是常態(tài)，順馳的“夜總會”還那么多嗎？

　　孫宏斌：其實一個企業(yè)和一個人一樣，要想比別人快，就一定要比別人付出更多，而且這種付出與收獲不是成正比的，要比別人快一倍，就要比別人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收獲都會有代價，所有的代價都會有收獲。”

　　每個員工都在努力，我常常和員工說，一定要自己讓自己努力，不管別人有沒有看到，收獲最大的是你自己的。收獲不僅體現(xiàn)在收入提高上、自己的發(fā)展上，長本事也是一種收獲。中國有句俗話叫“出力長力”，不干活兒，就不會長力。

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