六西格瑪?shù)闹信d之道

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　　本報(bào)記者 王瓊 北京報(bào)道

　　“δ”(西格瑪)，這個希臘字母，原本只是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用來計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)使用的符號。而“六西格瑪”(6δ，six sigma)管理則是指幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程；測量一個指定的過程偏離完美程度有多遠(yuǎn)。六西格瑪?shù)暮诵氖牵喝绻�人們能“測量”出一個過程有多少個缺陷，那么就能系統(tǒng)地分析出怎樣消除它們， 以盡可能地接近“零缺陷”。

　　當(dāng)通用電氣(GE)的CEO杰克.韋爾奇將極其嚴(yán)格的六西格瑪體系運(yùn)用到產(chǎn)品質(zhì)量考核上來并取得了巨大成功時(shí)；當(dāng)摩托羅拉也將六西格瑪理念嚴(yán)格地貫徹到它的業(yè)務(wù)流程管理當(dāng)中時(shí)；當(dāng)許多國際知名企業(yè)都紛紛上馬六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，我們眾多的國內(nèi)企業(yè)方才意識到，原來在如何改進(jìn)企業(yè)管理這個老生常談的話題中，還有這樣一塊新大陸(資訊 行情 論壇)沒有被發(fā)現(xiàn)。作為國內(nèi)較早推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，中興通訊(資訊 行情 論壇)從2001年下半年開始引入六西格瑪，2002年作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略全面實(shí)施，在中國的六西格瑪之路上，中興通訊無疑是第一個吃螃蟹者。

　　探索中的選擇

　　“生存的壓力、與同業(yè)競爭對手的差距、將企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心、經(jīng)營管理隊(duì)伍建設(shè)的需要，這些因素都促使著我們尋找一種更合理、更科學(xué)的企業(yè)管理理念和辦法，可以說，中興通訊實(shí)施六西格瑪是歷史的選擇。”中興通訊的六西格瑪總監(jiān)邱模榮這樣對記者說。而正是電信拆分帶來的運(yùn)營商之間激烈的競爭，加劇了對設(shè)備供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、流程效率等要求的迅速提高，促使設(shè)備供應(yīng)商之間的競爭也進(jìn)一步升級。

　　普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在分析中國的制造業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)在管理水平上的差距時(shí)指出：“中國公司普遍達(dá)不到三西格瑪，也就是說做100個產(chǎn)品，它的合格率只有93%，7%的資源被浪費(fèi)掉了。像美國、日本的很多企業(yè)，普遍能達(dá)到五西格瑪或五點(diǎn)五西格瑪，做100萬件事情只出現(xiàn)200個錯誤。而中國的公司總在撲火，管理和生產(chǎn)的成本很高，但效率卻很低。”在這樣的大環(huán)境下，中國企業(yè)要想發(fā)展壯大，推行六西格瑪著實(shí)必要，但同時(shí)也不無挑戰(zhàn)。

　　推行六西格瑪需要企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備，國外很多先進(jìn)企業(yè)有著上百年的歷史，它們在目標(biāo)管理、人的管理、過程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)都很豐富，它們推行貫徹六西格瑪之前已經(jīng)完成了流程再造，定義了核心業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)和具體工作量化的指標(biāo)，六西格瑪只是起到了對原有流程的改進(jìn)作用。而我們國內(nèi)的企業(yè)一般只有二三十年的歷史，它們在貫徹六西格瑪之前要把更多的精力放在公司業(yè)務(wù)路程的梳理、職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的“惡補(bǔ)”與數(shù)據(jù)采集體系的完善上，中興通訊除了做這些必要的準(zhǔn)備工作外，邱模榮還告訴記者：“我們還構(gòu)筑了良好的支撐環(huán)境來保證六西格瑪?shù)膶?shí)施，在人事制度上，對所有員工的考核當(dāng)中都包括六西格瑪?shù)囊�求；在�?cái)務(wù)制度方面，既包括六西格瑪項(xiàng)目收益的核算也包括財(cái)務(wù)的激勵；在技術(shù)支撐角度，公司開發(fā)了六西格瑪項(xiàng)目管理的IT系統(tǒng)；最后是請咨詢公司為我們提供六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)服務(wù)。”

　　實(shí)質(zhì)是文化變革

　　六西格瑪歸根到底是一場文化變革，如何有效激發(fā)承諾，克服抵制是其最根本的課題。如果六西格瑪管理理念想在中國企業(yè)內(nèi)生根壯大，那它首先面對的就是兩種文化的沖突與碰撞：觀念上，從人治到法治；管理上，從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)，改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學(xué)等不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤６�中興在遇到這樣的問題時(shí)是怎么解決的呢？邱模榮這樣概括了中興對這兩種文化的融合：“文化的沖突與融合是個漸變的過程，企業(yè)原有的基礎(chǔ)和企業(yè)所處的大環(huán)境直接決定了變化速度的快慢，中興在中國企業(yè)中的變化速度是很快的。我們沒有因?yàn)橐�入了六西格瑪就對公司原有的文化進(jìn)行徹底的改變，公司原有的很多文化理念和六西格瑪是相吻合的，比如說我們選擇小靈通產(chǎn)品，不僅考慮了技術(shù)導(dǎo)向，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，而這種客戶導(dǎo)向恰恰是六西格瑪?shù)木�髓之一，因此六西格瑪并沒有給我們帶來太大的文化沖突的問題，相反，它只能是幫助我們發(fā)展和創(chuàng)新原有的企業(yè)文化，使它更新、更好、更科學(xué)。”

　　在通用電氣、霍尼韋爾、福特、索尼等管理卓越的公司在長期實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的實(shí)踐中取得了巨大成功的同時(shí)，社會上也存在著這樣的觀點(diǎn)：六西格瑪?shù)捻?xiàng)目容易流于形式。那么如何將六西格瑪?shù)睦砟睢傲炕�”到企業(yè)的每一個角落，甚至在服務(wù)、人力資源等指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)性領(lǐng)域體現(xiàn)六西格瑪?shù)闹卮笞饔靡簿统闪撕芏嗥髽I(yè)關(guān)心的問題。就這個問題，邱模榮指出：“無論是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、流程效率的提升，還是整個經(jīng)營管理隊(duì)伍思維方式的轉(zhuǎn)變，六西格瑪都發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。我們著重考慮的是六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，不一定非要流于六西格瑪項(xiàng)目的形式。無論是具體經(jīng)營還是企業(yè)管理，從理論上講，沒有什么是不能量化的，但同時(shí)也要意識到，對許多問題當(dāng)前的確沒有能力去量化，所以推行六西格瑪戰(zhàn)略是彌補(bǔ)這一不足的有力手段。在中興，數(shù)據(jù)不是問題，和前幾年相比，公司內(nèi)部管理的量化水平有了很大的提高。”

　　領(lǐng)導(dǎo)層的重任

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是依據(jù)職能進(jìn)行直線式的管理劃分，為了適應(yīng)市場需求，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)逐步達(dá)成一種共識，正在逐漸轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程驅(qū)動型的組織，公司也逐漸形成矩陣式管理的組織架構(gòu)。六西格瑪?shù)囊�入無疑為中國企業(yè)管理的傳統(tǒng)觀念注入了一股新鮮血液，如何將這股新鮮血液長久地保鮮，如何維持對六西格瑪?shù)臒崆槭橇�西格瑪能否發(fā)揮其巨大作用的關(guān)鍵。

　　戈澤寧博士表示：“企業(yè)推行六西格瑪?shù)年P(guān)鍵，最重要的是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)不打折扣的支持，不會隨時(shí)間的延長而減退，他要站在六西格瑪推進(jìn)的最前沿，承擔(dān)推行六西格瑪?shù)呢?zé)任，而不是把六西格瑪?shù)墓ぷ魍平o某個行政副總、質(zhì)量經(jīng)理或者培訓(xùn)中心，通用電氣(GE)就是個很值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。”

　　有資料顯示，通用電氣(GE)在六西格瑪培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近4億美元，如此高昂的開銷一開始就引起過非常強(qiáng)烈的反對。為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，董事長韋爾奇于是給全體高級管理人員下了一道命令：任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視六西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。

　　據(jù)了解，中興通訊的培訓(xùn)計(jì)劃會根據(jù)每一年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而定。在人事制度上，公司對所有員工的考核都包括六西格瑪?shù)囊�求。“管理干部首先要通過綠帶認(rèn)證，所有部門經(jīng)理以上的職務(wù)必須要通過綠帶認(rèn)證，否則就地免職。另外，凡是成為‘黑帶’的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權(quán)上均有保障。”邱模榮補(bǔ)充說。

　　當(dāng)談及中興對實(shí)施六西格瑪后的展望時(shí)，邱模榮表示，目標(biāo)是將中興發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，并強(qiáng)調(diào)：“六西格瑪只是一種企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而選擇的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是諸多手段之一，但它一定是為這個目標(biāo)服務(wù)、發(fā)揮作用的。”

　　展望是美好的，但戈澤寧博士也對正在實(shí)施和即將實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊�企業(yè)提出了一些忠告：“企業(yè)首先要打好管理基礎(chǔ)，不要認(rèn)為六西格瑪可以解決所有問題，六西格瑪不是救命稻草；六西格瑪是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)追求卓越的過程，需要長期維持對六西格瑪?shù)臒崆椋涣硗猓�領(lǐng)導(dǎo)層一定要關(guān)注，絕對不可以分權(quán)。”