企業文化：周偉焜破譯“藍色密碼”

http://whmsebhyy.com 2004年10月15日 13:50 《中外管理》

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　　企業文化：周偉焜破譯“藍色密碼”

　　本刊記者楊沛霆王小燕楊超周國良

　　在媒體眼中，“IBM功臣”周偉焜給人的印象永遠都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴父。通過面對面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當他說起在澳洲工作被迫親手裁員一半時，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。

　　然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個錯誤。在他的對手看來，他似乎有些高深莫測，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進入IBM，長期的職業生涯造就了其張馳有度的風格，也使得他成為一個思路異常清晰、意志堅強的人。

　　9年，在周偉焜任職IBM大中華區董事長兼首席執行總裁期間，IBM中國公司的業務每年保持了高速的增長，“服務的IBM”已經成為整個中國IT行業仿效的對象。

　　行業領袖的特質

　　“一是在1994年把 PC的生產帶進中國；二是把電子商務這個概念帶進中國；三是把IT服務的概念帶進中國——1996年提出這個概念時連許多專業記者都弄不清楚，但是到現在國內已經有六七十家企業開始涉足 IT服務。”周偉焜說這是他最滿意的三件事情。

　　當然周偉焜和IBM帶給中國的，還遠不止這些。

　　在諸多的啟示中，我們非常關注的是：IBM這個一直貼著“藍色巨人”標簽的行業領袖，到底具有哪些特質呢？

　　“洞察力，是一個行業的領袖企業必備的第一種特質。”IBM具備的這種洞察力不僅體現在對行業發展趨勢的準確把握，以及對競爭對手動態的及時捕捉上，更體現在對客戶需求的洞察和理解上。企業不僅要了解客戶的過去，還要考慮到其未來的需求，真正做到從客戶的角度出發，為客戶著想。

　　在周偉焜看來，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領導的IBM轉型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領整個IT行業不斷進入新的領域。在很多時候，這個行業的領袖企業，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關鍵是看其有沒有力量帶動整個行業前進。

　　當然，只是認識到要關注客戶是遠遠不夠的。作為產業領袖，還必須要有出色的響應速度，這也是IBM現任CEO彭明盛所提倡的“隨需應變”理念的一部分。

　　在IBM，“隨需應變”理念已經滲透到這個龐大機構的各個角落，各級領導人物和全球30多萬雇員在服務客戶的時候，都應該隨時以“隨需應變”為原則，設身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養企業在激烈的市場競爭中隨需應變的素質，引導客戶的業務轉型。

　　要成為產業領袖，還要不斷鞏固在市場中的勝利地位，并具有發動企業內所有人員往這個方向努力的能力，培養一支持續追求勝利的隊伍。“創新”是IBM的DNA，在現今這樣激烈的競爭環境里，要想長久立于不敗之地，一定要保證整個企業上下都具有對公司、對這個事業的“創新”熱情。

　　“藍色”精神密碼

　　IBM業務咨詢服務部的一份對世界500強企業的調查表明：這些企業出類拔萃的關鍵，在于具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。IBM也不例外，“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色”。藍色文化是其聞名于世的根本原因。

　　“在這近一百年里面，我們的企業文化是跟著企業的發展在不斷調整的。”周偉焜還記得他剛加入IBM公司時，就經歷了企業文化的三個基本訓練。

　　這三個基本價值理念是老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時就設下的行為準則：“尊重個人、追求卓越、服務顧客”。這些準則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響。

　　“尊重個人”是指IBM最重要的資產是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待。公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

　　“追求卓越”是指IBM是一個具有高度競爭環境的公司。在公司里，每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。

　　“服務顧客”則強調IBM是一個“顧客至上”的公司。也就是說，IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定要在24小時之內解決。如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復。如果顧客打電話要求服務，通常都會在一小時之內就會派人去服務。

　　當郭士納1993年臨危受命來拯救IBM時，公司當年的損失就達到了80多億美元。在他看來，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場取得的勝利，而不只是一天到晚談經論道；其次是強調執行；再次是團隊合作的精神。當時，這三個方面放到每一個人每年的考核標準里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。

　　接下來繼任的彭明盛，則很希望把IBM過去的輝煌重新建立。但他并沒有像有些領導人那樣，利用一兩個周末的業余時間，寫出幾條他認為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬名員工都來參加討論，借助公司內部網絡的有利資源，利用72小時的時間，讓所有的員工在網上參加調查：“你認為，你喜歡IBM哪一點？你不喜歡IBM的哪一點？”然后他把這些意見一一打印，帶回家去看，打印出來的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認：員工指出的一些問題確實讓領導人很難過，如：官僚、機制不合理，但是，他們仍然堅持使用這種坦誠、直接的對話方式。爾后，彭明盛讓一個專門的團隊從中總結、篩選，最終形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創新為要、誠信負責”。

　　首先，從原來的“服務顧客”到了“成就客戶”。也就是說，當你服務的附加價值越來越高時，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因為我的服務，我的客戶才成功。

　　其次，把創新重新帶了回來。不再是說“發明”這么簡單，希望創新不光是在實驗室里面的創新，而是每一個員工的崗位上都可以創新。

　　再次，誠信負責。公司要繼續運作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個人做的事情，都應該對自己負責任，對他的伙伴、同事負責任，對他的客戶負責任。

　　新的文化，并沒有改變IBM長久以來的傳統，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進IBM的政策、流程和運作之中。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。

　　在成功時轉型

　　在采訪過程中，周偉焜反復強調了好幾次：如果有可能，不要等快死的時候再轉型，要在成功時轉型。可是，當企業出了問題時轉型，其必要性一目了然，而在一切很好的時候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應變”的轉型，應該是我們一個值得思考的榜樣。

　　順應市場發展和技術進步的變革和轉型，已經成為IBM運行機制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導行業變革，是因為：這些變革是IBM基于對行業、客戶需求及技術發展趨勢的深入理解和前瞻性思考所帶來的，而這背后有IBM調集全球資源協同工作，大量艱苦的付出和努力。“一般而言，IBM對客戶需求的研究、對研發的積累和對行業發展的判斷可以看到未來3～5年甚至更長，所以這些理念總是能夠領先而深刻地到達客戶及行業受眾，用最簡潔的方式表達出客戶轉型過程中對于IT的需求和境界。而這些主張總會被客戶認同，并得到其它IT企業的追隨，繼而對產業的發展起到推進作用。”

　　而見證和經歷了這一切的周偉焜，正在帶領著同事們轉向下一個成功。□

　　責任編輯：楊光

　　周偉焜

　　(IBM 大中華區董事長兼首席執行總裁)

　　1968年，加入IBM香港公司。

　　1985年8月，被任命為IBM香港公司

　　的業務總監。

　　1988年，出任IBM臺灣公司總經理。

　　1993年1月，被任命為IBM澳大利亞

　　公司服務部副總裁。

　　1994年1月，擔任IBM PC公司南亞

　　太區的總經理，負責IBM亞太地

　　區除日本以外的PC業務。

　　1995年7月，被任命為IBM中國有限

　　公司董事長，同年9月出任IBM

　　大中華區董事長兼首席執行總裁

　　至今。是IBM全球管理委員會成

　　員。該委員會由50位IBM資深

　　的高級管理人員組成。

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