IBM服務(wù)：行業(yè)領(lǐng)袖是怎樣煉成的

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　　IBM服務(wù)：行業(yè)領(lǐng)袖是怎樣煉成的？

　　本刊記者 楊沛霆 王小燕 楊 超 周?chē)?guó)良

　　素質(zhì)決定行為

　　“IBM做服務(wù)了，我們也要做服務(wù)”……“IBM做電子商務(wù)了，我們也要做電子商務(wù)”……

　　雖然很少有企業(yè)公開(kāi)承認(rèn)自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對(duì)手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無(wú)幾。這時(shí)，一定會(huì)有人問(wèn)：為什么IBM行，我不行？

　　不錯(cuò)，IBM一定有它特殊的素質(zhì)。不是說(shuō)有了這些素質(zhì)，就一定能當(dāng)上領(lǐng)袖，但是沒(méi)有這些素質(zhì)，卻絕對(duì)當(dāng)不上領(lǐng)袖。

　　輕言放棄，還是堅(jiān)持到底？

　　IBM也不是沒(méi)有低谷的時(shí)候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創(chuàng)下了自從公司成立以來(lái)的最高紀(jì)錄。其后，空降經(jīng)理人路易斯·郭士納力挽狂瀾，率領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，走上服務(wù)之路的過(guò)程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少I(mǎi)T企業(yè)想要重走IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型之路。然而，真正轉(zhuǎn)型成功的寥寥無(wú)幾，更不用說(shuō)挑戰(zhàn)IBM的地位了。這是為什么？

　　變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉(zhuǎn)型之路上踽踽而行的企業(yè)最深切的感受。因?yàn)椋�服�?wù)其實(shí)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)非常高的行業(yè)，特別是在中國(guó)這樣快速增長(zhǎng)卻不太成熟的市場(chǎng)里面，要是啟動(dòng)不好或者是沒(méi)有充分的論證和籌劃，想要快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，不但很難達(dá)到目的，而且很可能一兩個(gè)項(xiàng)目的失誤就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)服務(wù)體系受到重挫。這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)都深有體會(huì)。

　　其實(shí)，當(dāng)年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無(wú)論是在這里工作了36年的IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜，還是加入IBM已28年的大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽(tīng)的人都不由得為之動(dòng)容。

　　“轉(zhuǎn)型是個(gè)很痛苦的過(guò)程……如果可以的話，千萬(wàn)不要等到快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型！”周偉焜如是感嘆。

　　“那個(gè)階段是非常非常艱難的。服務(wù)事業(yè)是一個(gè)很長(zhǎng)期的事業(yè)，如果你想很快地得到回報(bào)，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉(zhuǎn)，所以后面要有很堅(jiān)強(qiáng)的資金支持，才有辦法做成一個(gè)長(zhǎng)久的事業(yè)。”葉啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。

　　任何一個(gè)行業(yè)都需要有投資。而服務(wù)的投資之一，是要先培養(yǎng)人才，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在你沒(méi)有足夠經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，你在服務(wù)上面的做法是不可能非常正確的。而培養(yǎng)人才，如果沒(méi)有讓他們?nèi)フ嬲�地�?shí)際運(yùn)作，他們的經(jīng)驗(yàn)就很難累積。但反過(guò)來(lái)，這種經(jīng)驗(yàn)累積得越多，你在業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)！

　　所以，IBM的實(shí)踐告訴我們：如果要進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，就一定要做好準(zhǔn)備，一定要清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)在什么地方。

　　而且，在初期階段，大部分客戶覺(jué)得這些服務(wù)的內(nèi)容自己來(lái)做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒(méi)有要?jiǎng)e人服務(wù)的觀念，自然，“服務(wù)有價(jià)”也難以被接受。再加上對(duì)于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)一開(kāi)始也沒(méi)有統(tǒng)一的共識(shí)，每個(gè)人都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。另外，很多客戶對(duì)自己的需求其實(shí)不是很清楚，他覺(jué)得自己的問(wèn)題在這里，其實(shí)根源卻另有所在。更不必說(shuō)等到服務(wù)項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)作以后，在內(nèi)部作業(yè)時(shí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)時(shí)常困難重重……

　　這些問(wèn)題都不是短期能夠解決的，需要花時(shí)間來(lái)培育市場(chǎng)、來(lái)轉(zhuǎn)變觀念。在這個(gè)階段，服務(wù)不僅不賺錢(qián)，反而幾乎是純粹的賠錢(qián)項(xiàng)目。要想挺過(guò)這一關(guān)，不是件簡(jiǎn)單的事。

　　郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過(guò)了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時(shí)期，他為公司制定了幾個(gè)很重要的決策。

　　第一個(gè)決策：“血停止流”，就是把財(cái)務(wù)上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。

　　第二個(gè)決策：做戰(zhàn)略性抉擇。

　　第一個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨(dú)立公司的決策，將其保留為一個(gè)整合的公司。

　　第二個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是“不要完全忘記我們過(guò)去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務(wù)器與存儲(chǔ),一向是IBM的優(yōu)勢(shì)所在，所以郭士納決定繼續(xù)在這方面投資。他認(rèn)為如果轉(zhuǎn)型服務(wù)就等于完全放棄硬件，將是很危險(xiǎn)的。在三五年間，IBM在硬件開(kāi)發(fā)上投進(jìn)了20億美元，使硬件重新回到了領(lǐng)先位置。

　　第三個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是全力去開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面。像現(xiàn)任CEO彭明盛,就是1993年被從日本調(diào)到美國(guó)做服務(wù)方面的二把手。“老將”周偉焜也是那時(shí)被派往澳大利亞負(fù)責(zé)那里的服務(wù)業(yè)務(wù)。

　　在服務(wù)方面，郭士納決定不能光做傳統(tǒng)的服務(wù)，還要建立一些新的服務(wù)，并且選中了外包服務(wù)作為發(fā)展的方向。

　　如今，IBM的全球營(yíng)業(yè)收入中，已經(jīng)有一半來(lái)自服務(wù)！

　　試想，如果沒(méi)有堅(jiān)定不移的意志、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決心和豐厚殷實(shí)的家底；如果沒(méi)有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會(huì)有今天的輝煌呢？

　　沒(méi)有做好心理、物質(zhì)和戰(zhàn)略準(zhǔn)備的企業(yè)，最好還是慎言轉(zhuǎn)型。

　　個(gè)人英雄，還是卓越團(tuán)隊(duì)？

　　在長(zhǎng)跑比賽中，當(dāng)領(lǐng)跑者是一件很辛苦的事，因?yàn)槟憧偸敲媾R著無(wú)數(shù)對(duì)手的追趕與挑戰(zhàn)，而前面卻沒(méi)有榜樣可以學(xué)習(xí)和跟隨，你的方向與路徑、你的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，都必須勝過(guò)別人，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都可能被對(duì)手超過(guò)，弄不好還為他人做了嫁衣……

　　這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，快近終點(diǎn)時(shí)再全力沖刺，一舉領(lǐng)先。

　　但是，商場(chǎng)是沒(méi)有終點(diǎn)的。要做商業(yè)領(lǐng)袖，就要時(shí)時(shí)領(lǐng)先！

　　可是在高科技的世界里，在幾個(gè)大學(xué)生白手起家?guī)啄昃湍軟_到世界第一的時(shí)代中，領(lǐng)先，就必然意味著高度敏銳的市場(chǎng)洞見(jiàn)和不斷加強(qiáng)的創(chuàng)新能力。而IBM，永遠(yuǎn)是這一理念的教科書(shū)式的經(jīng)典詮釋——從首先向服務(wù)轉(zhuǎn)型，到開(kāi)創(chuàng)電子商務(wù)，再到隨后的“隨需應(yīng)變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對(duì)了方向，而且每一次創(chuàng)新出的理念都成了整個(gè)業(yè)界的趨勢(shì)！

　　而這，不能只靠少數(shù)天才，而要依靠一套機(jī)制；不能光有個(gè)人英雄，更要打造整個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果沒(méi)有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務(wù)；即便是IBM土生土長(zhǎng)的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務(wù)。

　　可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業(yè)里面，要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作有多困難，因?yàn)楣�司里面有太多不同的事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位有它不同的衡量業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)。但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)于像IBM這樣的“大象”來(lái)說(shuō)，又是最重要的，特別是在全球多文化的環(huán)境中。那么怎樣才能在這樣的企業(yè)里“逼迫”出團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氣氛？據(jù)周偉焜介紹：在IBM，高級(jí)副總裁以上級(jí)別的人，其所有薪水都是看一個(gè)數(shù)字——全公司的數(shù)字是多少，而不是光看部門(mén)。“我每年拿多少獎(jiǎng)金，大約有50%是看我們亞太地區(qū)做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關(guān)系好不好，看我跟其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作怎么樣。”

　　團(tuán)隊(duì)合作，還能夠避免自以為是的洞見(jiàn)與創(chuàng)新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰(zhàn)略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認(rèn)為”的客戶需求。正因?yàn)槿绱耍�他們的�?chuàng)新才能為客戶所接受，才能為對(duì)手所追隨。相比之下，有的企業(yè)卻總是把產(chǎn)品銷(xiāo)路不好的原因歸結(jié)為“客戶的水平太低”或“客戶的錢(qián)包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業(yè)，自己的錢(qián)包也不大可能鼓起來(lái)。

　　固步自封，還是與時(shí)俱進(jìn)？

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復(fù)自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術(shù)IBM"與“服務(wù)IBM”之沉浮不同的原因所在。曾幾何時(shí)，IBM也是一再追求技術(shù)的尖端與完美，但事實(shí)證明：在很多時(shí)候，過(guò)分的完美卻未見(jiàn)得是客戶需要的。就如時(shí)下流行的數(shù)碼相機(jī)，當(dāng)600萬(wàn)像素已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的清晰度時(shí)，1000萬(wàn)像素的普及生產(chǎn)就會(huì)成為一種浪費(fèi)。也因此，作為每年在世界上獲得技術(shù)專利數(shù)最多的企業(yè)，IBM也曾不得不面對(duì)自己有那么多專利不能轉(zhuǎn)化為商品的尷尬。

　　而服務(wù)，卻可以永無(wú)止境。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，成本永遠(yuǎn)有節(jié)省的空間，利潤(rùn)永遠(yuǎn)有提升的余地，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有調(diào)整的必要，運(yùn)營(yíng)永遠(yuǎn)有簡(jiǎn)化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統(tǒng)的東西，而是根據(jù)市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。就像周偉焜說(shuō)過(guò)的一樣：最好總是在成功的時(shí)候轉(zhuǎn)型。

　　當(dāng)然，做到這一切的前提，是自己先要調(diào)整和進(jìn)步。而價(jià)值觀與文化的調(diào)整，則必不可少。有人說(shuō)：核心價(jià)值觀是不能變的，這話沒(méi)錯(cuò)，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創(chuàng)立之日起至今，文化的核心沒(méi)有變，但文化的表述和重點(diǎn)都在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時(shí)代發(fā)展做著改變。從20世紀(jì)早期的強(qiáng)調(diào)個(gè)人到21世紀(jì)初的重視團(tuán)隊(duì)，從為客戶提供最好的服務(wù)到獻(xiàn)身于客戶的成功，保持自己固有的優(yōu)勢(shì)、發(fā)展自己新型的能力，這樣的演進(jìn)正反映著從創(chuàng)業(yè)公司到成熟公司的發(fā)展過(guò)程。

　　“與時(shí)俱進(jìn)”，是一個(gè)很有中國(guó)特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時(shí)俱進(jìn)的眼光、素質(zhì)和行動(dòng)，行業(yè)領(lǐng)袖是做不長(zhǎng)久的。□

　　責(zé)任編輯：楊 光

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