2004 娃哈哈的非常變革(4)

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　　流程再造

　　娃哈哈內部，一場管理革命，也正如火如荼。

　　“娃哈哈可能算是中國10億銷售額以上的企業中，最后一個上ERP的”，負責娃哈哈項目的埃森哲項目總監黃偉強說。2004年9月4日這天，娃哈哈的ERP項目正式上線了，黃偉強嗓門大語速急，顯得很亢奮。

　　“在我實施的60多個項目中，這是最復雜的一個”，黃偉強說。一個例子是，此次ERP項目所收集的26類主數據中，光物料一類就達3萬個。

　　2003年中旬，決定實施ERP的娃哈哈開始挑選軟件提供商。“我們挑了蠻久，主要考慮的是軟件系統固有的管理思想，到底符不符合中國國情和我們的實際需求”，娃哈哈集團黨委書記、“二把手”杜建英是這次ERP工程的總負責人。經過六七個月的考察，去年年底，最終確定軟件選SAP，實施顧問選埃森哲。

　　實施ERP之前，企業必須有一套完整的功能需求分析，在很多企業這個工作是花錢請咨詢公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3個月自己“寫了厚厚的一本需求分析報告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“優化供應網絡降低成本”。

　　根據娃哈哈的需求分析，埃森哲建議其選擇SAP的R3(管理信息)系統和APO(供應鏈管理系統)。“上APO在中國我們是第一家”，杜建英很自豪，黃偉強卻感覺“自己沒有退路了”。

　　正常的速度，兩個項目的實施時間應該至少兩年。黃偉強說，ERP項目的實施難以避免帶來管理變革，為化解沖擊，“國外類似項目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。但宗慶后認為這樣“太慢了”，在實施時間上，雙方費了一些往返和口舌。最終，黃偉強提出兩個項目“同步開始，分階段上線”：2004年2月兩項目同時啟動，到9月R3先上線，12月APO再上。黃偉強笑著說：“這個想法是給逼出來的”，“宗總這個人，你跟他講可能會有問題，他是不相信的”。

　　敢于這樣“冒險”，杜建英說，一是因為我們的信息化本來是有基礎的。1992年后娃哈哈就陸續開發了銷售系統、財務系統和采購等一系列管理系統。到去年年初，娃哈哈已能實現所有的一批商通過網絡下單，“這在國外都很少見”，黃偉強說。不過，彼此之間缺少接口，使娃哈哈的這些系統成為一個個“信息孤島”。

　　第二個原因，是“娃哈哈整體執行力比較強”。杜建英認為ERP項目其實是個管理項目，如果失敗，一般不是軟件本身的問題，而是“管理適應信息化的能力到底夠不夠的問題”。在娃哈哈的ERP項目組中，除業務組外，還設了一個“管理變革小組”，其要做的工作就是“怎樣把系統所帶來的流程、管理思想的變革，能讓更多人接受”。

　　以前，娃哈哈的一些業務流程是“分裂的”。比如，原先采購是由采購員下單，但倉庫卻不按照采購單入庫。“有時候貨拉來倉庫管理員不問就入了”，事后，可能才會發現送錯或少送，而到財務結賬時才會進行對賬。

　　ERP會能實現“環環相扣”，杜書記描述說：系統會根據銷售公司的銷售訂單和預測信息，向生產分公司下達指導性生產計劃；分公司根據自身產能和具體情況進行計劃調整，并根據調整之后的生產計劃生成采購需求；供應部根據分公司的采購需求下達采購訂單；原輔料倉庫根據采購訂單才能收貨；財務憑系統內的采購訂單、驗收合格入庫過賬形成的入庫憑證進行發票校驗，后方可向供應商支付貨款。

　　在娃哈哈的成本中，最大的兩塊是營銷和運輸。對于在營銷中的大量的促銷品，集團銷售公司一直疲于管理，現在通過R3中的“促銷品核銷流程”，將不再出現“一些高價值的促銷品被經銷商或業務員變賣都不知道”的情況。

　　杜建英預計，R3系統“應該可以為娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“這個投入就太不劃算了”。娃哈哈ERP項目的第一期花費，就高達3500萬。

　　ERP也被期望能幫助娃哈哈實現以前無法“固化”的授權問題。杜建英說，“以前雖有授權，流程也沒有規定需要宗總簽字，但我們的很多部長還是習慣要拿給宗總簽”。ERP上線后，“需要宗總簽的字”，應該只是“一些大額項目，比如固定資產投資”。

　　宗慶后說“過去我是獨裁的，一個人管到底”。外界對宗慶后的獨裁式管理，曾有的一個極端傳聞是，“一個掃把都需要親自簽字”。

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