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改革大鍋飯
“全員持股就成了大鍋飯”，宗慶后說(shuō)。
在2000年的股份改制中，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%，杭州市國(guó)資管理局占45%。
當(dāng)時(shí)的股份分配，采用了“根據(jù)工齡、職務(wù)、貢獻(xiàn)，評(píng)定工分，確定員工持有股份數(shù)量以及購(gòu)買價(jià)格”的辦法。新員工“都能有2萬(wàn)—3萬(wàn)股”，宗慶后說(shuō)。在當(dāng)初設(shè)計(jì)股權(quán)方案時(shí)，“也有所顧慮”，但沒想及“每年至少有百分之幾十的分紅”，“日子過(guò)得太輕松”，讓一支所向披靡的隊(duì)伍，在宗看來(lái)“喪失了狼性”。
在娃哈哈，員工收入一般由三部分構(gòu)成：月工資、月獎(jiǎng)金和年底分紅。普通員工“年底分紅都能拿上4萬(wàn)—5萬(wàn)”。全員持股成為大鍋飯，究其根源，是因?yàn)椤肮煞菟靡呀?jīng)超過(guò)工資獎(jiǎng)金所得，尤其是少部分員工股份收入已成為其收入的主要來(lái)源”。有員工反思說(shuō)，這導(dǎo)致娃哈哈的收入構(gòu)成，“大部分都與崗位有關(guān)，與工作努力與否、業(yè)績(jī)?nèi)绾侮P(guān)系不大，形不成激勵(lì)”。
娃哈哈的另一難題，是新員工已無(wú)股可分。“實(shí)際上新職工起的作用可能要比老員工大得多”，宗慶后說(shuō)。
他傾向于將“全員持股”改成“管理層持股”，初步的調(diào)整思路是：“中層以上股份數(shù)不動(dòng)”，普通員工要在“承認(rèn)老員工貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上“退出一部分”；另外，“每年的股份數(shù)要與業(yè)績(jī)掛鉤”，適時(shí)調(diào)整。
在今年5月娃哈哈第四屆職工代表大會(huì)上，通過(guò)了“股權(quán)改革方案(討論稿)”和“工資、績(jī)效考核改革方案(討論稿)”。
“以前壓力只在我一個(gè)人身上，現(xiàn)在要讓每一個(gè)都有壓力”，談及績(jī)效考核，宗慶后說(shuō)。“過(guò)去我們是親情文化，一般也不會(huì)撤職。”娃哈哈的中層干部，多數(shù)為跟了宗慶后十年以上的老員工。現(xiàn)在，宗慶后計(jì)劃推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰，“打破親情文化”。
“股權(quán)和薪酬制度改革，實(shí)際上就是一次利益的再分配”，一些娃哈哈老員工認(rèn)識(shí)得很深刻，“這與娃哈哈歷史上曾有過(guò)的兩次‘大震蕩’情形類似”。所謂的第一次“大震蕩”，是1991年娃哈哈以一個(gè)校辦小廠身份兼并陷于困頓、擁有幾千職工的杭州罐頭食品廠。第二次，是1994年娃哈哈“西進(jìn)”涪陵，收購(gòu)當(dāng)?shù)匦б娌缓玫?個(gè)廠，建立了娃哈哈的第一個(gè)外地分廠。
這兩次“震蕩”，都讓娃哈哈人感覺是“肥水流了外人田”，難以釋懷。但這次，宗慶后發(fā)動(dòng)了所有的員工進(jìn)行大討論，要來(lái)個(gè)“自我震蕩”。
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