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在娃哈哈的原先的銷售管理鏈(附圖見(jiàn)后)中，省經(jīng)理一般為杭州外派的正式員工，區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理雖多為當(dāng)?shù)赝馄竼T工，但在總部有建檔。管理中的不穩(wěn)定因素，主要來(lái)自最末端的“跑單員”這個(gè)群體。
原先，娃哈哈全國(guó)的銷售人員約為2000人。2001年，受康師傅和統(tǒng)一雇用大批人員的直營(yíng)模式(直接進(jìn)行終端促銷)的影響，娃哈哈招聘了大批跑單員，在經(jīng)銷商處上班，幫其從事終端鋪貨等工作。跑單員多為短期，由各省銷售辦事處和經(jīng)銷商共同管理，其工資由經(jīng)銷商代墊，娃哈哈在年底時(shí)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貼。
這樣，娃哈哈的銷售隊(duì)伍在最高峰時(shí)膨脹到了8000多人。一年下來(lái)，“就多了3個(gè)億的銷售額”，人員開(kāi)支卻增加了數(shù)百萬(wàn)以上。宗慶后感覺(jué)很不劃算，開(kāi)始精簡(jiǎn)隊(duì)伍。在2003年3月之后，大部分跑單員轉(zhuǎn)為行動(dòng)隊(duì)員，從事市場(chǎng)促銷工作。
2003年11月，娃哈哈組織十多個(gè)驗(yàn)收小組，對(duì)全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了有史以來(lái)最大規(guī)模的一次“整頓驗(yàn)收”。到2004年初，娃哈哈決定徹底取締行動(dòng)隊(duì)這支極不穩(wěn)定的隊(duì)伍。其中的優(yōu)秀者，一部分提拔為二級(jí)客戶經(jīng)理，另一部分轉(zhuǎn)為拓展隊(duì)員(娃哈哈新設(shè)的專門從事策劃、促銷和新產(chǎn)品開(kāi)拓的崗位)，都正式在總部建檔。經(jīng)過(guò)精簡(jiǎn)，娃哈哈在全國(guó)的銷售人員下降為5000人左右。比如四川市場(chǎng)，高峰時(shí)有行動(dòng)隊(duì)員200人，最后僅留職25位。
銷售鏈條的另外一個(gè)問(wèn)題，是“省級(jí)經(jīng)理壓力太大，但各級(jí)銷售員壓力不夠”。2004年娃哈哈通過(guò)加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核，重點(diǎn)加大了區(qū)域經(jīng)理這個(gè)中心環(huán)節(jié)的壓力和責(zé)任。另外，為強(qiáng)化其向心力，從2004年開(kāi)始，每年每個(gè)省級(jí)市場(chǎng)都會(huì)有25%的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)為娃哈哈的正式職工。
對(duì)于渠道的梳理，重點(diǎn)環(huán)節(jié)是二級(jí)批發(fā)商。在娃哈哈集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理劉智民看來(lái)，一批商只是“倉(cāng)庫(kù)”，二批商才是連接終端、幫娃哈哈完成產(chǎn)品銷售的“最后一公里”的“真正的渠道”。近幾年來(lái)，為加強(qiáng)對(duì)終端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐漸下移，“二三級(jí)城市我們要控制到二批商，在大城市我們要控制到零售店”，宗慶后說(shuō)。
劉智民介紹，今年娃哈哈對(duì)二批商進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)化篩選，與一部分主銷娃哈哈、能力較強(qiáng)的二批商簽訂協(xié)議，將其轉(zhuǎn)為特約二批商，“規(guī)定任務(wù)額，年終會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)”。
“現(xiàn)在許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”其中，不乏優(yōu)異者靠經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品而稱霸渠道領(lǐng)域，號(hào)稱“西北王”、“東北王”。宗慶后說(shuō)，要保持這樣長(zhǎng)時(shí)期的忠誠(chéng)度，主要靠?jī)牲c(diǎn)：一是信譽(yù)，二是要讓經(jīng)銷商真正賺到錢。所以，今年梳理渠道網(wǎng)絡(luò)的核心思路，將仍是“繼續(xù)加大利差”。
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