娃哈哈集團如何通過權力轉移進入后宗慶后時代

　　立刻注冊新浪免費郵箱，激活1G空間

　　 第1頁:娃哈哈集團如何通過權力轉移進入后宗慶后時代 第2頁:2004 娃哈哈的非常變革 第3頁:2004 娃哈哈的非常變革(2) 第4頁:2004 娃哈哈的非常變革(3) 第5頁:2004 娃哈哈的非常變革(4) 第6頁:娃哈哈前傳 第7頁:宗慶后：要讓每一個人都有壓力 第8頁:宗慶后：要讓每一個人都有壓力(2) 第9頁:宗慶后：要讓每一個人都有壓力(3) 第10頁:宗慶后：要讓每一個人都有壓力(4) 第11頁:營銷變向 是圍城還是進城 第12頁:營銷變向 是圍城還是進城(2) 第13頁:營銷變向 是圍城還是進城(3) 第14頁:多元化誘惑：1000億支點何在 第15頁:多元化誘惑：1000億支點何在(2) 第16頁:多元化誘惑：1000億支點何在(3) 第17頁:多元化誘惑：1000億支點何在(4) 第18頁:產權博弈：娃哈哈如何變身 第19頁:誰來接替宗慶后

　　一個以速度著稱的公司，現在開始學習“慢慢”做一些事情。

　　一個以營銷揚名立萬的企業，現在開始感覺自己的營銷模式“有了一些問題”。

　　一個員工平均年收入高達99714元的企業，現在要“打破大鍋飯”。

　　一個國有民營17年的企業，現在要開始徹底贖身、變身。

　　一個連續6年的行業老大，現在要開始進行“觸頂”之后的多元化擴張。

　　一個玩轉市場的生產銷售型公司，現在開始尋找變身為戰略投資型企業的可能路徑。

　　一個“開明的獨裁者”，如何轉移他的權力，把他的領導力“復制”到組織中的每一個因子。

　　一個身價數十億的草根富豪，他的接班懸疑。

　　一個14萬借款起家的校辦企業經銷部，它的1000億夢想。

　　引子：從“歷史性成功”到“歷史性危機”

　　文/張靜

　　在娃哈哈歷史上第一份以“危機”為關鍵詞的報告中，宗慶后第一次總結與解析了娃哈哈日益深重的“三大危機”：“銷售危機”、“精神危機”、“大企業病”。

　　對飲料行業來說，這是一個理性的時代。創業之初，娃哈哈有過諸多“出奇制勝”的營銷傳奇，比如“一夜攻克廣州”，“15萬元打開鄭州”。但現在，靠一個點子、一次策劃成功的歷史已一去不返了，宗慶后說。

　　這也是一個非常的時代。從2004年開始，中國飲料市場將展開娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等幾大企業瓜分份額的正面決戰，宗慶后預計，這將是“新一輪更激烈、更殘酷的競爭”。

　　這更是一個需要“自我批判”的時代。2004，一直在快速奔跑的娃哈哈準備停下來，補煉“內功”，宗慶后稱之為“修整”。

　　修整以2004年5月12日召開的娃哈哈第四屆職工代表大會拉開序幕。宗慶后在這次會議上的講話，是娃哈哈歷史上第一份以“危機”為關鍵詞的報告，其中他第一次總結與解析了娃哈哈日益深重的“三大危機”。

　　從歡欣慶祝“銷售沖百億”的“歷史性成功”的大會，到這個立馬面對“歷史性危機”的大會，娃哈哈轉身之快，顯現出宗慶后超常的冷靜與控制力。他說，以前“窮怕了”，所以對現在的好日子“非常珍視”，不敢稍息。

　　2003年兩個核心銷售數據的下滑，為娃哈哈拉響了“銷售危機”的警報。

　　1991年兼并杭州罐頭食品廠后，娃哈哈年銷售額開始呈億級增長，1996年與法國達能集團合資后，更是實現十億級增長。內部資料顯示，2003年娃哈哈整體銷售額雖然突破百億大關，但來自飲料的銷售僅增長了12.4%(2002年為20.38%)，增速低于全國2.7個百分點；因某些市場不進反退，導致全國市場占有率下降了0.37個百分點。

　　“當我們以史無前例的速度成長時，如何還能保持創業精神？”Dell在他的《戴爾戰略》一書中如此自問。現在，這個Dell認為其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也擺在了宗慶后的面前。

　　宗慶后眼中的第二大危機，就是精神危機。其表現為，一些員工“思想混亂，缺乏戰斗激情”，結果是“不再能迅速反應，不再能完全做到令行禁止”，老板(員工對宗慶后的尊稱)依然無私忘我，但他的“表率作用所形成的無形力量不再能感染所有人”。

　　創業精神危機的一個量化例證，是新產品貢獻率。從1998—2002年，這個數字一直保持在30%以上，2003年卻“有較大下滑”，甚至“新產品投放一個成功一個的風光不再”。

　　第三個危機，即大企業病。這是任何大企業多少都會有的毛病，典型病癥是職能部門之間職責不明、互相扯皮導致執行力弱化和效率下降。一個例子是，新建廠的建設投產周期，從原來的半年變為9個月到一年。

　　“速度”，曾被宗慶后總結為娃哈哈營銷策略的核心所在。在一個每天競爭對手都可能祭出“殺手锏”的市場，速度事關生死。為快速反應，多年來娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權的管理構架：沒有一位副總，總裁之下直接就是“中層干部”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產部、財務部等各部部長。這個涉及3萬人的龐大系統的指揮中樞，是宗慶后在市場中頻繁跑動所形成的、平均2—3天一份的、包含著對各部門工作指示的“銷售通報”。

　　“頭小尾大”管理體系的關鍵，一是“頭”的市場把握力和管理控制力，二是“尾”的執行力。在娃哈哈，中層干部的執行力，還可以靠一種在老板身邊的“無形的壓力”在驅動。但如何使最高精神滲透到分布全國的38個省級銷售辦事處、69家生產分廠，以及2000多家聯銷體一級經銷商和12000家二級經銷商，避免“尾大難掉”，對娃哈哈來說是個挑戰。

　　宗慶后感慨說：我看，整個世界的企業管理都遇到了難題呢。采訪間隙，他會不時向記者打聽：現在聯想怎樣了？海爾又如何？ -

  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [11]  [12]  [13]  [14]  [15]  [16]  [17]  [18]  [19]  [下一頁]