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一個電影導演帶給管理者的啟發
文·艾琳·莫利、安德魯·西爾弗
在很大程度上，電影劇組就像一個項目團隊；他們的成功依賴于找到合適的人選，使他們能夠很快、很好地在一起開始工作，激勵他們，引導他們按計劃進行創造，緩解那些
因隔離工作而可能產生的壓力。
項目與電影階段性的關聯
當有人提到一個電影劇組時，多數人會想到實地拍攝—就他們這代人而言，不是羅伯特·肖(Robert Shaw)在理想伊甸園與鯊魚決斗，就是約翰·韋恩(John Wayne)和美國機動部隊沖過死亡峽谷！但是，事實上，大部分的大片是在一系列可預知的階段中制作的，拍攝只是其中之一。
在每一個電影制作階段，一群人進行合作，組成工作組，這個小型組織有其特殊的激勵問題、領導問題和結構問題。每個階段都是一個臨時的團隊，受持續期和成員的制約，在該團隊中，人們走到一起，互相影響，創造一些東西，然后解散。并且，在每一個階段，導演必須在緊張的預算和時間壓力之下，去激勵和管理不同類型的創造性工作。導演的首要工作就是管理創造性過程。
因為電影劇組是臨時的創造性團隊，因此，與技術或科學項目、顧問團隊、任務小組以及其他短期的任務團隊有著許多共同之處。由于這樣的原因，對我們研究的電影劇組的觀察，應該與這類團隊的管理者相關聯。
電影劇組要經歷三個主要階段。每個階段包括不同的人員、任務和場所。僅僅是導演、制片和編劇從頭到尾伴隨著全過程。
第一階段(前期制作)包括劇本改編、制作計劃、挑選演員和雇用職員。前期制作團隊通常較小，主要由與導演關系較好且受導演信任的人組成。
第二階段(制作階段)包括影片的實際拍攝過程。這一階段通常具有有形的社會結構及其自身的文化。人們被分成職業團隊或子團隊：演員、攝影組、燈光組、音響組等等。他們也分為兩個層級：”線上”和”線下”。這里的線是預算表上實際的一條線。層級之間的主要區別在于他們的責任，線上人員趨于對影片整體負責，包括“管理團隊”(制片人、導演和編劇)，以及核心演員。線下人員，比如技術組成員、木工、司機等等，可能只對影片的某一特定方面負責。
第三階段(后期制作)在制作團隊解散時開始，包括圖像和音響編輯、錄制，以及音樂和其他音響效果的合成處理。通常，后期制作與前期制作相似，在每個制作期間，一小群人相互之間以及與導演之間緊密聯系地開展工作。通常還有一個后續的市場營銷階段，但是由于在影片完成之后是由所屬的電影制片廠進行市場營銷，電影劇組不再參與，我們不將其包括在我們的研究之中。
多數臨時項目經歷了相同的系列階段。負責一項業務的計劃和招聘的人，未必就是實施或領導這項業務的人；實施業務的人也未必是將業務進行到底甚至進行收尾工作的人。分析這些階段最有效的方式就是分析成員屬性。誰屬于團隊?每個成員在什么時間為了什么目的進入團隊?多長時間，什么樣的人員組合在一起工作效果好?人們將被如何劃分以及他們將如何劃分自己?當項目由一個階段進入另一個階段時，這些劃分將如何變化。
很少有管理者將他們所領導的團隊作為一種社會組織去思考，或去思考關鍵角色和個體、團隊、層級之間的交互面。然而，一個工作團隊的結構特性對合作和溝通有著巨大的影響，在一起工作的人或非正式相互會面的人趨向于交換信息并結成某種聯系，而依次到來的人們或在分散的大樓中工作的人們則非如此。
項目與電影工作內容的關聯
我們研究了電影《午夜行動》，導演是阿瑟·佩恩，主演是吉恩·哈克曼和蘇珊·克拉克。《午夜行動》的前期制作在洛杉磯進行，在那里，一個小型的“家庭式”團隊在相鄰的辦公室中開展工作，并進行很多面對面的接觸和非正式磋商。時間很長，氣氛是非常融洽的，正如任何一個小團隊聚在一起開始一項新項目時的氣氛一樣。
前期制作團隊的主要任務之一就是招聘后面重要的制作階段所需的人員。挑選演員極其重要，所以由副制片杰恩·拉斯科(Gene Lasko)承擔挑選演員的任務，而不是像通常那樣，將其交給一個挑選機構或母公司的挑選部門。
4個主要演員已經被挑選出來，去試鏡頭了。佩恩對以下方面感興趣：演員的素養和風格，他們的精力、耐性和遵從指令的愿望，在10次拍攝相同的、很短的一段對話之后，還能保持自然優雅的能力，他們對壓力和勞累的反應，他們對佩恩的工作方式的反應。
制片人羅伯特·舍曼(Robert Sherman)和制片經理湯姆·施米特(Tom Schmidt)負責招聘技術人員，他們也非常仔細，以團隊的形式雇用了一些人員。例如，負責拍攝、燈光和音響的導演已帶來了一直跟從他們的工作小組。舍曼和施米特尋找的是不僅具有職業能力的人，而且也是那些能夠很快將自己投身于一個短期項目并能承受壓力的人(“不要選他，因為他心煩意亂的情緒會影響其他每個人。”)。
他們尋找具有樂于助人精神和負責任態度的人。最主要的是他們渴望尋找那種不會“緊張”的人。所有這些素質將通過親身了解、口碑和在業務中與其他人的交談得到檢驗。舍曼和施米特以適當的素質標準來尋找人員，比商業或招聘的慣例做法顯得更執著。
因為電影產業幾乎完全以臨時團隊為基礎，任何影片的成功至少像依靠技術工作一樣依靠和諧的人際關系能力，所以，每個人都認為強調人際關系和諧是理所當然的。這種強調，在商業或工業組織中沒有如此顯著，因為在那種組織中，規范和文化期望來自長期的發展，這些組織更崇尚技術能力而不是人際關系能力。
根據人們的包容性和對壓力的忍耐，項目經理應盡量深入地去分析他正在招聘的人。他可能必須使用某種語言以表述他的質詢。”是否某件事曾使他發脾氣，接著他是怎樣表現的?“”她是否對別人的情緒敏感并有所反應?“”當給他一項難以完成的工作或相互矛盾的指令時，他將如何反應?“”她有幽默感嗎？“”他的工作質量在壓力之下會嚴重下降嗎？”“她能否看到別人的觀點?“
在商業領域沒有與鏡頭測試類似的東西，佩恩用此來分析他計劃要雇用的人。長期的組織要通過“試用”來雇用人員，但在臨時團隊中，沒有時間這樣做。然而，對一個經理或部門領導來說，以下一些事情是可以做的：在項目的早期，詳細審查團隊中更為關鍵的重要成員；為他們設定特殊的技術或人際關系任務；看他們如何反應；進行早期決策以解雇那些不合格的人。挑選和早期測試甚至更為重要一些，因為，以后將不會再有時間去尋找和培訓一個替補人員。
不幸的是，企業人士更愿意以缺乏技能而不是缺乏人際關系能力為由來替換某個人。企業人士傾向于堅持這樣的信條：一個好經理應該能夠通過某種形式改變一個處于困境中的企業或不滿意的下屬。但是，在短期項目中，經理們通常沒有時間幫助人們加以轉變。而同時，他們應該尋找時間，在早期去認可那些更有效率的人的技能和貢獻，這很重要，這樣，這些人會很快感到自己的價值得到了承認，并感到自己對該項任務負有責任。
項目與電影的過程管理
在《午夜行動》的制作階段，大約有70人參加，在洛杉磯的電影制片廠和佛羅里達的拍攝外景地進行。由前期制作向制作的轉換是一個實際的過程。劇組從作為一個具有非正式緊密關系的小團隊，轉變成為一個具有更為復雜結構的、更大的組織。不同的子團隊必須被導入工作關系之中。不同層級對導演意圖的理解程度必須達到均衡。陌生人必須成為同事并盡可能成為朋友。
在一個電影劇組的制作階段，有五個主要的相關方面，這對所有的創造性臨時團隊都是一樣的，包括需要人們與任務以及相互之間快速建立一種關系；熱情與責任的培養；鼓勵創造力；團隊首腦的有效領導風格問題，以及壓力和沖突的有效管理。
快速建立關系
電影業中的每個人都習慣于轉入一個新的制作之中，并且理所當然地認為他必須快速培養工作關系。因為以前他們就這樣做，所以我們研究的劇組中的大部分人在這方面都很熟練。另外，佩恩為了前期制作排演而進行的工作，以及其他方面的一些指導性工作，都幫助人們很快地互相了解。
佩恩在前期制作階段的結尾已經安排了一周的排演時間，這是一件所要做的不同尋常的事情。在制作階段，演員不會在一起同時工作，排演周已經使得佩恩和演員們作為一個團隊去進行自我體驗。這給了演員們機會去了解佩恩的工作方式，增強他們的信心，而不是處于拍攝日程的壓力之下。演員們認為這種排演非常重要，于是他們同意以統一工資水平來參加排演周的工作，這種工資比他們合同中規定的從事影片其余工作的工資水平要低得多。
另一個加速團隊過程的特征是隔離。這在電影制作過程中非常典型，佩恩特別堅持要在排演周進行隔離。在特定時期，人們集中在一起不受任何干擾地工作一段時間。這種隔離提高了對任務的專心程度，加深了人際關系。這使得一大批工作能夠在一段相對較短的時間內得以完成。這種工作方式對參與者非常具有激勵性，但是也令人非常疲憊。這種強化一般只能維持較短的時間，所以，最好安排在主要任務馬上就要開始之前。
在任何項目中，促進對項目的熟悉和良好的工作關系都要花費正式的時間和金錢投入。通常這一過程需要管理者的積極參與，不僅因為他在該項目中的核心地位，而且因為這種參與作為一種管理信號，將表明這種過程本身是鄭重其事的。例如，在排演周沒有電話會打斷人們專心致志的工作。佩恩禁止任何人在工作時間接打任何電話，包括他自己。
在企業中，這樣一種初始的社會化往往是被敷衍了事或被忽略了。這個過程可以是正式的或非正式的，可以集中在工作方面或人員工作關系方面，或二者兼顧。正式的以任務為中心的會議，如動員會議、情況通報會議、計劃規劃會議等等，給人們一個機會去加深他們對經理個人的理解，建立他們對項目的期望或概念，改進他們的工作方式。除非經理們有機會和每個人討論任務，否則，經理們不能推測說人們已經了解了對他們的期望。
在任何特定團隊中，很難說清楚什么機會對于社會化是非正式的。在項目開始的日子里，”拍攝容易的情節”通常是一種改善關系的有價值的方式，而不是簡單地浪費時間，盡管這看起來像是浪費時間。所有臨時團隊傾向于塑造它們自己的亞文化，包括玩笑、語言和共同的經歷，這只有當人們互相作用、互相影響時才會發生。在劇組的制作階段，在人們共進一日兩餐時，在拍攝之間的等待時間，亞文化在自然地發展。其他的臨時團隊沒有這種有用的時間空隙來完成它們的結構。社會化必須通過其他方式來進行，例如，通過午餐時間，通過合用汽車，通過在淋浴室或飲水機旁的交談。
最后，但肯定也是很重要的一點，是組織氛圍問題。管理層并不總能接受這樣的事實：人們用來促進良好關系的時間是對資源的一種合理使用。即使在能夠接受這種事實的地方，有的方式比另一些方式更能讓人接受，看起來更為自然，無論是在一般的組織中還是在那些將被招聘到臨時項目的人當中。如果認為關于這些準備的想法是完全異常的，那么，這個團隊可能必須采取一種低姿態，以避免自身看起來像一支精銳部隊或像是需要特殊護理。
一旦管理者找到了一種對其臨時團隊的可能結構的感覺，他就可以概要地對這種社會化過程作出大量計劃。當團隊集中到一起后，他就可以根據那些已經被招聘或被選到團隊中的人的特定性格進行再調整。
熱情與責任的培養
電影導演不能像一個長期存在的組織中的管理者通常所做的那樣進行獎勵和懲罰。因為相當多的組織人員對于電影的完成是必不可少的，所以，導演通常不可能更換或解雇他們。而且他們的角色和責任也已在合同中作了規定，導演不可能以許諾給他們以升遷或施以小恩小惠來激勵他們。
對于《午夜行動》中的明星吉恩·哈克曼，其不可或缺性是最高的，也是最明顯的。
在整個制片過程中他的生命安全作為影片成本的一部分而進行了投保。然而，不可或缺并不限于演員，比如在技術領域，如果導演生病了，也會產生相當的影響，正規的導演所拍攝的影片片段與其助手拍攝的影片片段看起來會有所不同。
所有的臨時團隊的管理者都面臨著像這樣的許多約束。許多項目經理的確影響了職員后期的職業生涯，這些職員憑借他們階段性的績效繼續留在相同的組織中工作。但是，經理一般并不具有進行升遷或解雇的完全管理自主權。在那些復雜的技術任務中，許多人員可能是不可缺少的，因為他們的專業知識無以替代，或者是因為緊張的時間安排和最后期限表明已沒有時間去替換他們。在這種環境中，項目經理，如電影導演，必須依賴四種動機的來源。
1. 職業感。這是指對任務的標準和由團隊內外的同事所認同的個人行為的責任。當管理者執行相同的標準或一系列相近的原則時，他通常可以自然地成為一個榜樣。
2. 對鍛煉能力的基本要求。運用現有知識、增強素質、學習新東西，這種機會給大部分人一種能力的滿足，這些反過來又增強了他們的動機。然而，要提供鍛煉能力的機會需要對工作精確的界定、與個人能力良好的匹配以及合理的工作量。
當人們為了一件他們并不能有效勝任的工作苦苦掙扎時，他們很難感到自信或勝任。當人們處于令人生厭的空閑等待期，當他們超負荷工作以致未能將事情做好，或當他們不清楚別人對他們的期望時，他們的動機也會下降。一種定量的、略微超出他們的當前能力的工作安排是理想狀態(許多項目經理會覺得這個理想狀態與他們的經驗是對立的)。
工作流程在臨時團隊中和在長期團隊中一樣重要。在《午夜行動》的計劃中，制片人對拍攝時間和成本進行了非常精確的預算。緊張的時間安排產生了一種持續的壓力感，但是，人們在日復一日地完成工作安排的過程中，也得到了一種滿足感。
3. 對認同和贊賞的需求。阿瑟·佩恩對演員的敏感、在工作中對演員的反應是少有的。當演員們知道他肯定很贊賞他們的技術和個人能力時，通常非常高興。他真誠的建議和鼓勵，使演員從對導演是否能認可他們工作的焦慮中解脫出來，并釋放出他們心理的能量，這種能量使他們能很好或者更好地繼續工作。即使在他們很累的時候，作為一種關鍵因素，佩恩清楚，無言地表達其贊賞的能力會營造一種鼓勵演員的氣氛。
給出明確現實的正面反饋的能力是非同尋常的。在商業活動中，一些經理覺得這樣做很困難，他們往往傾向于強調反面。我們認識的一個經理在進行績效評估時，對一名高級下屬說：“我在各方面都給了你A。你已經知道什么是好的了，所以讓我們來談一下不足的方面。”接著這個經理開始談論不足的方面，時間長達一個小時之久。缺乏管理上的認可也許有多種原因。許多經理對無論是給予贊賞或得到贊賞都會感到困窘。有些人發現很難去準確描述他們要評價的一項工作或一個人。在美國社會里，也存在一種半模糊的恐懼：男人之間給予或接受言辭的贊賞多少有點兒女人氣—在后背上拍一下來表達贊賞更好一些。
最后，是組織文化問題。與其他地方相比，在電影和戲劇界，人們可能更容易開放地、自然地表達感情，這是他們的首要任務。并且，他們在這方面具有不同尋常的能力。但是，這種在演藝界很平常的風格，在另一種更為嚴肅的技術或科學背景之中，可能會聽起來讓人感覺言語熱情而真誠不足。然而，如果表達贊賞是一種有效的激勵方式，每個經理都必須去尋找一種用來表達贊賞的語言：一種聽起來無論對組織還是對他個人都很自然的語言。
4. 長期的個人職業規劃。在這個電影劇組的案例中，佩恩的聲譽和過去的成功毫無疑問吸引了那些希望通過和他一起工作來學習和提高的人。他們希望在他的指導下，高質量地完成工作，通過參與一部預期將獲得商業成功的影片，提高他們自身的職業聲譽。
同樣，商業組織中看中職業發展和金錢報酬的人，能夠敏銳地意識到今天的行為對其職業生涯發展的影響。企業人士可能會認為：相比較于那些僅僅提供一種過去重復經驗的任務，或提供一條遠離其主要職業生涯的任務，那種有助于其未來發展的任務更有價值。為了實現個人抱負與任務要求之間的最佳匹配，管理者必須詢問人們的職業生涯計劃并認真傾聽。
一些管理者很不情愿這樣做，因為他們害怕關于職業生涯目標的談話將使他們的下屬產生不切實際的希望，他們還擔心通過這樣的談話他們將不得不作出一些他們不能實現的許諾。但是，大部分下屬是非常現實的，他們知道在大多數情況下滿足自己的所有目標是不可能的。
一方面是認識到他們的經理正在努力理解和考慮他們的利益；另一方面是一些經理提供給他們的現實的發展機會。前者對人們的激勵同后者所提供的激勵相差無幾。
激發創造力
就動機而言，還有另一個方面非常重要，以至于我們要給予特別的重視。由于佩恩的影片制作方式，以及他強調現場表演，他和演員的工作關系就格外重要。他要求他們的表演自然優雅，真實可信，新穎獨特，富有想像力；要求他們通過嘗試以前從未嘗試的方式進行冒險；要求他們公開面對他的建議和想法，以及要求他們發展自己的新想法，并據此去工作。對于現場表演，他永遠是開放的，他可以放棄自己關于某一片斷或場景應該如何表演的預先想法，而且，他還會主動幫助演員擺脫他們的先入之見。
佩恩的鼓勵和熱情引導著演員，肯定了演員的成績，回報了演員對他的信任。一項特殊的技能對這種良好的工作關系是大有裨益的。如果佩恩不滿意，他也不會做出大張聲勢的負面反饋；相反，作為非常小的調整，他將不斷要求他的演員更多的事情，”這一次可能你需要多花一些時間”或者”讓手再自然一些”。通過鼓勵演員在他們的表演中采用不同的聲音或姿勢，而不是批評整個表演或個人，佩恩避免了傷害演員的自信和勝任的感覺。
佩恩做的另一件避免負面反饋的事情是：一旦他開始拍攝就堅持不去打斷。他的耐心審慎地避免了這樣的暗示：”這相當糟糕，我一點兒也不想再看到這種情況。”甚至他們不成功的努力也得到了尊重。這一事實是他們冒險進行創造性工作的一個重要條件。
有效領導風格
項目成功的關鍵要素將會是經理從事如下工作的能力：當“產生構想”和”作出決策”在組織中出現和交替時，區分二者；決定在二者之間他要鼓勵多少重疊；根據下屬在任一階段內的任務，設法與他們搞好關系。管理者需要將二者適當地、和諧地結合起來。當需要構想時，獨斷專行肯定會扼殺創造力；當需要一項重大決策時，贊同和接受可能會扼殺整個項目，或者阻礙該項目按時進入下一個重要階段。
我們的印象是，相對于應對”創造性”階段的管理而言，多數經理被培訓得更善于應對執行階段的管理。
壓力與沖突的有效管理
緊張的時間和預算、與熟悉的人們和環境相隔離以及對影片前景好壞程度的不確定性等等，都會導致壓力，人們如何來應對這種壓力呢？
減少壓力的一種做法是互助合作。這表現為對其他人感情的敏感和愿意提供支持。通常這包含一種象征性的善意，這種善意不同于那種同情的表情或拍一下后背，而是為某人做點兒事，傾聽一個人的憂慮，或者(如果是一個女演員)在外景地為一群人做一頓感恩節大餐。
這種象征性的支持在經理與一群下屬之間，以及在個人之間，都有極強的重要性。例如，在一家高科技公司，一個超負荷工作的項目團隊被告知：公司總裁將于周五下午在附近一家餐廳召集一個會議，每個人都必須參加。他們趕到了那里，疲憊不堪并且士氣低落，原以為由于延誤工期將會受到嚴厲的批評，結果相反，他們發現他們置身于一個意外的雞尾酒會中。總裁說：“前面還有一段很長的路要走，但我希望你們知道我非常感謝你們的努力。”后來，總裁還送每個人回家。
在臨時團隊中，另一個壓力來源是在那些必須在一起緊密工作的人們之間產生的沖突。當前，組織發展工作的一個主要威脅就是鼓勵以對抗的方式來解決沖突。然而，電影劇組的時間(對于《午夜行動》而言，是每天2.5 萬美元的邊際成本)實在太昂貴了，不能將時間花費在解決短暫的工作關系的困擾上。在這里，一種重要的電影界的職業慣例對工作本身是有利的。這種不成文的法則要求演員或導演無論多么緊張、不滿或不適，他們都必須將他們的抱怨和沖突控制在拍攝和正式的工作之外。在非工作時間，人們以各種方式來應對壓力。一些人去讀書、聽音樂、喝酒，一些人變得比平常更愛交際。
在每一個臨時團隊和長期組織中，潛在壓力和緊張還有一個很少被人們提起的主要來源，這就是管理者的個人行為。例如，一些管理者對于其同事或下屬與其談及的事情僅僅看到問題和缺點。結果，下屬可能會主動避開這樣一個管理者，以避免自己不因這樣的批評行為而生氣。
管理者甚至可以做一些瑣碎的事情，如果這些事情需要不斷重復去做，這將有助于解決或者緩解壓力。例如，如果一個團隊因為喝咖啡而誤了工，導演或經理可以用一種權威的聲音發出命令：”回去工作。”或者可以站起來，指指他的手表，并依靠他的下屬的職業感去激勵他們行動起來。在后一種情況下，雇員們更不會把信息感受成一種責備，他們也更不會降低對經理的信任程度。
由于佩恩對日程敏銳的認識，他是一個嚴格的項目管理者，他要求人們長時間地緊張工作。
吉恩·哈克曼描述了佩恩如何將他面臨的時間壓力轉化為演員的工作動力：”他是一個了不起的管理者。他推動事情不斷前進。他的腦子里很少考慮錢。但是，當他告訴你保持前進時，他是在告訴你：”干得很好，讓我們不斷前進。”
導演或制片通常安排一些標志完工的活動，比如一次演員聚會。事實上，許多經理也這樣做，通過一次聚會或宴會來表達最后的感謝，來為下屬在繼續工作之前，安排一個慶祝他們的成績并為之自豪的時刻。能夠順利安排這種儀式的人將獲得一種優勢，但是并不是每個人都能夠自然而然地做到這一點。在這種情況下，經理需要尋找能夠幫助他，甚至代替他來處理這些事務的人，自己的老板是首選的求助對象。該過程對于某些項目的經理來說具有一定的重要性，在這些項目中人們將會再次被任命。如果管理層安排了一些適當的完工儀式，給下屬一種前一項目已經結束的感覺，人們會在心理上更為輕松；同時，可以開始投入下一項任務。
制作影片的一部分興奮來自產品。創作一部電影，相對于制造一臺冰箱或設計一個計算機程序而言，它包含了更多的戲劇性場面和更多的想像、個人表現與激動的成分。但是，一部分興奮來自組織形式本身。臨時團隊提供了緊張工作的機會，提供了在工作關系中親近和承諾的機會，雖然不是全部，但是，我們中的許多人在有限的時間內喜歡這樣，并給予高度的評價。
由于這些時間和成員的限制，以及對一個共同目標的集體責任，臨時團隊較之長期組織而言，有潛力成為更令人興奮的地方。
曾經參與這種團隊的人們通常有一種感覺：在這里，他們所經歷的工作生涯比他們在其他環境中更充實、更令人激動。并不是所有的經歷都是美好的。很明顯，這種經歷包含了壓力、挫折以及不時的隔離。但是，因為目標是具體的及有時間限制的，人們可能會比在一種持續的基礎上要付出更多的努力去實現目標。當由于目標的實現、與他人富有成效的合作以及領導的贊賞而使努力得到回報時，多數人會感受到一種重要的、積極的滿足感。
(更多觀點請參閱《突破慣性思維》一書，該書已由中國人民大學出版社出版)
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