朱躍明 一條資本鏈和一組企業集群

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　　實戰篇

　　打造“超級大”模式之三：做好投資人

　　代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經理。

　　朱式定理：用資本為紐帶，將人、網絡、品牌“串”起來，完成從經銷商向投資商的轉型。人物素描：外表看來，朱躍明是一個平平常常的浙江商人，有著如大多數浙江商人一樣的謙恭和謹慎。生意做得越來越大，但從不言“大”。每年過年前，依舊開著那輛平平常常的車給自己的下游經銷商們去拜年，一家家走過來，這個年也就過完了。平時有兩大嗜好：讀書和思考。車中常放著三本書《營銷真理》、《焦點法則》、《每天冒一點險》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？

　　文/本刊記者 劉蔚 齊馨

　　對于朱躍明來說，成為超級大經銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰車上。

　　從小代理到成熟經銷商，從流通企業到品牌營銷公司，只能算是一個企業成長壯大的漸變過程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級大”夢想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業經銷商；而且成了一個善于尋找潛力伙伴、打造企業集群的投資商。

　　靠圍棋思路打開局面

　　朱躍明的經銷商之路是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的。低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。

　　1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發部，從踩三輪車開始，到后來將進貨、批發業務完全管理起來。

　　從此，朱躍明扎在這個行當里，一干就是十幾年。

　　一直在思變的朱躍明，從餐飲市場的酒類營銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業食品飲料批發公司。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司沒有觸及的地盤，朱躍明借此機會成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。

　　這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。

　　有了一定實力的朱躍明，開始系統地思索流通企業成長的可能路徑。在因為代理一些日本品牌而與三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實現成長和壯大。

　　朱躍明起飛的第一目標，是從一個純粹的經銷代理企業轉型為一個“品牌營銷公司”：“中國傳統流通企業的核心競爭力是自己手中掌握的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，比網絡更重要的是做品牌服務。”

　　在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總代理。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個品牌。并且經過他從包裝到口感再到品牌推廣、營銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業的“利潤奶牛”，朱躍明在經銷領域聲名鵲起。

　　“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時我織就了一張網，驗證了我的一些想法。”

　　朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對于自己來說風險就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對經銷商企業品牌的覺醒，標志著朱躍明已經邁向了一個成熟經銷商的行列。隨后在公司推行的“事業部+共享同臺”的管理模式，為“商源”整合內部資源、共同運作多個品牌提供了強勁的內力。

　　資本魔力實現迅速擴張

　　整合自己內部資源的同時，朱躍明想到了整合外部資源、行業伙伴資源，特別是下級經銷商資源。因為這才是實現迅速擴大勢力范圍的緊要處。

　　在2003年“非典”期間，在餐飲業最蕭條的時候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區的經銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業也就是母公司——商源進貨。商源用這樣一出一進的資本“平衡術”，將自己的“勢力”迅速覆蓋了整個浙江省。

　　在寧波合作的經銷商，一年后，合資公司的營業額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競合中，謀求共同成長、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。

　　用資本捆綁，讓商源在競爭中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經銷商頭疼的與超大終端(如連鎖超市)的抗衡中，取得優勢。“我必須讓自己有談判力。”朱躍明所說的談判力包括了幾個方面。首先，商源的企業品牌讓它與業內第2、第3名的距離拉開，同時超強的業務能力、眾多的代理品牌，使商源占據了終端的大部分酒類品牌。而其中重點塑造的品牌的獨特性(如伊力特)、惟一性，無形中加重了商源談判的砝碼。

　　打造經銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一個平臺讓大家做老板，在我們的體系中做老板。”朱躍明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經銷商可以變成商源體系內的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內的老板。”

　　下與經銷商聯合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經銷商的雙重身份”。作大品牌的代理，或從中找到個性化的產品，進行擁有獨立知識產權的“包裝”；而對市場力量薄弱的小品牌，通過代理、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業。

　　向投資人轉型

　　“共好”是商源的商業理念，也是其賴以發展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團結在利益的目的之下，而不同背景、不同規模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價值的認同。

　　“引領行業潮流，創造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生。“我們走的是‘共好’之路，一件事情對我們有利，對經銷商有利，對廠家，對員工應該都有利。這并不是錢的問題，而是經驗的共享。”靠著這樣的商業理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。

　　2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預計2004年的銷售額可以達到7億元：“我們現在還是矮子里的將軍，一個企業沒有10～20個億都不算大。”

　　問及朱躍明成功的原因，他總結說是 “70%的準備+30%的冒險”。

　　“創新、改變需要勇氣。但成長更需要有眼光和遠見，要把現在做的一切當作是為了今后做的準備。”

　　朱躍明的管理之道是“企業的關鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓資金達到幾百萬元，這才是讓朱躍明心中有底的企業的“后勁”。

　　通過以資本為紐帶，將人、網絡、品牌串起來，這是朱躍明眼下也是未來最看重的事情。“我將來為自己的定位是一個投資人。投資企業、投資人、投資品牌。在我們的統一戰線上，造就50個、100個老板，造就更多的成功者。”

　　記者感言

　　朱躍明常說，“做一件事情要對商源有利，對經銷商有利，對廠家、對員工有利。”

　　在經銷商的行當里，利用幾個代理產品、幾個品牌謀求線性成長的多如牛毛，但如何才能實現綜合、系統的幾何級跳躍成長，恐怕就要尋找到那個“火箭”助推器，國際巨頭的誕生，無一例外都是由于善舞資本的長袖。中國許多制造型企業已經大大嘗到了玩轉資本的甜頭，在思想相對保守、經營模式相對落后的經銷領域，對資本運營的覺醒則顯得更難能可貴。

　　而從一個“賣酒人”到一個“投資人”，到一個“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態，樹立“共好”的理念，才能讓所建立的企業集群更加具有凝聚力。