劉寶林 一張物流網和一個零售聯盟

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　　實戰篇

　　打造“超級大”模式之四：物流優勢掌控終端

　　代表人物：劉寶林，九州通集團有限公司。劉式定理：樹己所長，借人之“短”，挖掘“搬運工”背后的價值，加強自己在供應鏈中的位置和掌控力。人物素描： 為人低調的劉 寶林，在看似“無縫”的市場中，總能找到最恰當的方式生存下去，并且如魚得水。正是這種特殊“能力”，讓他逐步完成了從赤腳醫生到超級經銷商的角色轉變。

　　　文/本刊記者 邱小立

　　掌控終端是每個代理商的夢想！

　　劉寶林用4年時間，用在流通領域取得的物流優勢，開始大面積吞食零售終端。有資料表明，2003年九州通整體銷售額達61.68億元，純利率為1.38%。在中國醫藥經濟研究中心2003年醫藥分銷企業銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤率也高于大部分同行。

　　應時而動“快批”起家

　　劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發企業，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發模式，通過加快資金周轉速度獲得盈利空間。

　　九州通的客戶群中以藥品批發商、藥品零售商、小型醫院診所為主，這些企業對價格壓得很低，進貨金額也較小，在醫藥市場中所占份額不高。所以過去在醫藥行業處于弱勢地位。但也正因為這些特點，所以九州通可以要求與他們現款現貨交易，保證批發企業的資金能及時回籠。

　　要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進貨。下游的現款交易，反過來使得九州通可以與上游生產企業現款交易，贏得低進價貨。

　　正是由于針對那些對價格敏感的下游企業采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉率遠高于競爭對手，目前，九州通年資本周轉率是15次，而一般的藥品批發企業是3次。

　　土洋結合編織物流網

　　劉寶林強調：醫藥批發企業的核心競爭力表現在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務能力等多方面。

　　為了提高市場覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個覆蓋全國的網絡。下游企業對九州通的期望，除了低價之外，就是服務。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個服務承諾，但送貨上門需要強大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。

　　2000年以后，雖然國內醫藥批發企業掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現代物流，和一味地追捧傳統模式都是不可取的。在服務、質量日趨優質化的商業時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫藥行業引入物流，最終目的也不過是為了降低成本。” 與其他企業不同，九州通在建設物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設備，而是采用了“人海戰術”運作模式。

　　早在2001年，九州通創辦的九州通醫藥網首批獲得具有經營性互聯網藥品信息服務的資格。九州通也希望基于網站開展電子商務，推行網上溝通、簽約，網下配送、交易的運作模式。但網絡運營的整體環境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節約人力成本的現代物流運做模式，繼續采用配備大量員工的人海戰術。

　　不過，這畢竟是暫時的辦法，現代技術傳遞信息的客觀條件已經成熟。而且，九州通的經驗顯示，當同一個物流中心日進出量在1000萬以下時采用傳統人工操作的物流模式是比較經濟的，當超過1000萬時，現代自動化物流模式要更經濟一些。所以，2003年九州通就開始針對業務量比較大的物流中心進行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的集團進行了整合，從而提高了整個集團的管理效率及各分公司的經營效率。

　　這種土洋結合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發商、二三級中間經銷商、終端型的醫院、鄉鎮衛生院和零售藥店前來采購。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經接近兩萬家。

　　強大的物流帶來了強大的銷售能力，從而形成對企業的強大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產企業有5000家，其中相當一部分是把九州通作為他們的一級經銷商，甚至是總經銷商。九州通經營的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫療器械 、保健品等品類的1.3萬余種品種都被列入業務范圍。眾多的客戶無疑給九州通帶來了巨大的規模效益。

　　用局部優勢主宰全局

　　不論是政府機構還是行業協會，近年來都把連鎖經營作為醫藥零售的既定目標，追求規模效應�！�10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實上的模式是，醫藥連鎖企業大都沒有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發企業要求，最后由總公司與批發企業結賬。國內醫藥零售行業，由于歷史的原因，還是以單體店、小規模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進入零售領域的突破口。

　　2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標是單體藥店，因為單體藥店具有經營靈活、效率高、易操作、方便監控等特點，并且多為勢單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產企業建立合作關系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求。現在九州通正在致力于建立一個統一的配送中心，收編各單體藥店。

　　九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統一進貨、統一招牌、統一標識、統一信息系統。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經營，獨立財務核算，這種做法明顯地有別于現在的以資本為紐帶的醫藥零售連鎖企業模式，讓九州通快速、低成本收編一群單體藥店，達到掌控終端的目的。

　　目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。

　　記者感言

　　發揮自己的長處總比改正自己的缺點容易得多，見效也比較快。

　　“搬運工”現在已經成為許多人最不齒的經銷商的角色與功能之一，但誰也不能否認，物流是經銷商最基本的職能，也是經銷商最無法被替代的職能。關鍵是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬運工”職能背后的價值。

　　回想九州通用不過五年的時間，做到年銷售額60余億元的規模，正是善于用其所長，攻其所短，在最短的時間里實現了最快的增長。

　　從批發商的一些基本職能入手，如何使這些基本職能盡可能發揮到極致，是當前批發商最需考慮的問題。在這之后，才是運用新的視角和方法來轉變經營模式或進行全面改革。劉寶林正是把經銷商最基本的物流體系，發揮成自己的最大優勢，從而將更多的資源和機會收編到自己的盤子里。