針對對手的反擊策略

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　　戰略正變得越來越動態，一個好的戰略完全有可能被競爭對手的行為所破壞。

　　文.朱曉斌

　　今天企業經營者所處的商業環境充滿不確定性。產生這樣深刻變化的一個重要原因是競爭對手之間前所未有的“互相作用”的力量：任何企業在市場上采取的任何行動都會在相 當短的時間內招致對手的反擊。換言之，今天的商業環境正由靜態、相對確定的狀態迅速演變為動態、不確定狀態。

　　在靜態條件下，企業通過成本領先、產品差異化等手段建立的競爭優勢可以保持相對較長的時間；而在動態不確定環境下，任何競爭優勢都是短暫的，因為對手可以模仿、學習獲得同樣的能力；或者干脆試圖改變規則來“破壞”平衡。因此動態條件下的競爭模式是通過獲取短暫優勢建立持久優勢(如下圖所示)。

　　戰略正變得越來越動態，一個好的戰略完全有可能被競爭對手的行為所破壞。沒有一家企業能夠容忍它的對手獲得明顯的領導地位。決定性因素不是產品或服務本身的質量究竟如何，而是和對手比較起來該產品或服務的價值如何。

　　日前國內汽車市場發展有兩個顯著特征。一是“價格大戰”初步爆發，由于國內整車平均高于國際平均水平幾倍的利潤，使得各大廠商紛紛以降價作為開拓市場的重要手段之一；二是擴大產能成為主流廠商的共同戰略選擇，例如一汽2008年要把產量提高到207萬輛，上汽在2007年產量要突破100萬輛，新成立的東風汽車有限公司2006年轎車產量就要達到22萬輛，神龍與PSA擴大合資后產能要增加到40萬輛，廣本2004年達到24萬輛，北京現代2006年達到30萬輛……

　　2004年，降價仍會是汽車廠商間競爭的主要手段。盡管價格戰的弊端(對企業的傷害)為人所共知，但市場上仍不缺乏主動降價者，其目的無外乎：擴大銷售額；提高市場占有率；消耗對手；為新產品騰出空間。

　　針對對手的降價行為，可供選擇的反擊策略包括：

　　- 降價，最直接的反應是進行針鋒相對的價格戰。

　　- 增加廣告投放，強化品牌營銷；

　　- 增加產品/ 服務種類；

　　- 增加銷售力量/ 改善銷售網絡/ 提高服務水平；

　　- 攻擊對手其他市場，尤其是對手最為看重的“金牛”市場；

　　- 暫時不反應，靜觀其變；

　　- 退出。

　　實現戰略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代營銷理論和實踐的一個重要進展是從以產品為中心到以客戶為中心；而今天商業環境的動態和不確定性，使得現代營銷人員在制定營銷戰略時不得不更多地考慮競爭對手的行為和反應，即從關注客戶到關注競爭。

　　成功的戰略家總是很辛苦細致地調研競爭者：

　　- 明了他們的戰略；

　　- 監視他們的行動；

　　- 評估他們對競爭性壓力的脆弱性；

　　- 估算他們的資源強弱項，還有他們的能力；

　　- 試著去預測競爭對手的下一步行動。

　　結論： 所有的營銷決策都是戰略性的。每個公司都必須根據自己在行業中的市場地位以及它的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰略。在今天動態不確定的商業環境中，營銷戰略的制定者們需要“多想一步”。

　　(作者為北京新華信管理顧問有限公司營銷咨詢中心高級顧問)