對策九：遠交近攻

　　結交遠離自己的國家而先攻打鄰國，這是分化瓦解敵方聯盟、各個擊破的戰略性謀略——消滅了近敵之后，“遠交”的國家又成為新的攻擊對象。“遠交”的目的實際上是為了避免樹敵過多而采用的外交誘騙。

　　福耀越洋示好PPG

　　浮法線震懾國內同行

　　本報記者 劉俐 福州報道

　　遠交：謀求與PPG在技術與供貨上的合作，進軍海外市場。

　　每天早上6點鐘，身為福耀玻璃總裁的曹德旺都要準時從家里出發，開著他的寶馬車到位于福清洪路的福耀汽車玻璃城看看明年就可以點火投產的三條浮法玻璃生產線。這位年紀已近60歲的創業CEO所面臨的經營企業的那種如履薄冰的感覺，還有那平靜的表面下所隱藏的緊迫感，并不是他人所能理解與輕易感觸的。

　　秘密武器

　　“這次受宏觀調控的影響并不太大，福耀的情況一直都很好。你來吧，我要帶你去見一個我的‘秘密武器’。”在電話里曹德旺對記者這樣說。

　　雨中的福耀玻璃城一片寂靜。但走入寂靜表面后的玻璃城卻是一片的沸騰，幾十位來自境外的專家與福耀的員工，及其國內的安裝工程人員正在如火如荼地趕工。曹德旺在各種雷鳴的機器聲中帶著記者走入安裝現場。

　　“總共有三條這樣大的生產線，這是21世紀全世界最先進的浮法玻璃生產線。”這就是曹德旺在電話里要向記者介紹的“秘密武器”。“明年的四五月份左右要全部完工，然后點火，投入生產。全部使用石油煅燒，新的廠房建有石油儲備庫，三條生產線一起生產，儲備庫里的石油可以使用一個多月。”曹說。這意味著，福耀將可以生產厚薄不一的玻璃，即各種各樣的玻璃都可以生產。

　　1980年開始做水表玻璃的曹德旺，之后進入汽車玻璃行業。至今他為之奮斗的汽車玻璃事業，實際上只是汽車玻璃的后加工程序，離源頭也就是玻璃的生產僅有一步之遙。

　　但就是這一步，對福耀在汽車玻璃領域向更高的設計與研發領域的進軍是一個制約。因為如果無法生產玻璃，作為一個汽車玻璃企業就無法進入汽車設計行業的最高層——參與新車型的設計，這對于福耀無疑是最大的缺憾。

　　“我投資近20個億上浮法玻璃生產線，這絕對不是過度擴張的行為。”曹德旺說，“自福耀上市以后，我為了能上浮法玻璃線，福耀整整12年沒有進行擴張性的對外投資，現在浮法玻璃生產線投資的資金，5億來自于增發募集的資金，還有其他一部分是企業自有資金，一部分來自于銀行的貸款。”

　　福耀成長至今已有50多億資產，在中國上市公司的行列里一直是一個現金流很好的企業。借著中國汽車業的高速發展，福耀玻璃已發展成世界第六大汽車玻璃生產企業，如果想要獲得更進一步的發展，就需要突破——曹德旺看中了海外市場。

　　化敵為友

　　中國汽車業的高速發展，引來了諸多的汽車整車生產配件商。2000年開始大舉進入整車生產配件商行列的福耀玻璃，遇到了來自美國、德國和法國同行的競爭。

　　眼看著世界排行在福耀之前且技術配套能力勝于福耀的國外企業大舉進入中國，福耀承受著巨大的市場壓力。此時，福耀在技術上還無法與國際上的其他巨頭相媲美——特別是他們在汽車玻璃產業鏈上有著成功的研發、設計經驗和悠久的歷史。

　　“而為了保住海外市場，我們開始與PPG——現為世界第五大汽車玻璃生產企業進行合作方面的談判。”曹德旺說，“在美國的反傾銷就是由它與另外兩家企業挑頭起訴福耀的。”

　　與PPG之間的談判雖然進展緩慢，但一直在進行。據悉，在國際排名上PPG在福耀前一位。

　　“我們不打不相識。我跟PPG的老板說，你跟我打架，打得前四名的企業高興死了，最后我倒下你也倒下——我努力說服PPG與福耀進行合作。他們有技術，福耀有低成本的產品，這樣的合作無論是在中國市場還是在美國市場，我們都將雙贏。”

　　根據福耀的情報，中國汽車企業受宏觀調控影響上半年庫存增加50%，應收賬款增加了36%。

　　“這是中國汽車業的行業形勢，在這樣的形勢下，在中國的銷售難度可想而知！”曹德旺打開桌上來自上海分公司的銷售月度財務報表說，“年初定下的銷售任務沒有完成，銷售回收款超額完成了。但是福耀玻璃在這種情況下已開始轉移戰場——向東南亞汽車新興市場進軍。”

　　據悉，福耀剛剛在澳大利亞和泰國中標，可以向當地汽車生產企業供應汽車配套玻璃——除了堅守國內市場外，海外市場將是福耀今年的主要市場方向。

　　力帆：內整渠道 外拓疆土

　　本報記者 楊仕省 特約記者 張德艷 上海、重慶報道

　　遠交：海外戰略布局分散風險，加大出口另謀出路。

　　近攻：合并工廠，開源節流提高生產效率，率先突破渠道代理制，先發制人建立直銷公司。

　　2004年的國內摩托車市場發生了一系列重大變化。1月，摩托車出口退稅率下調4%； 2月，原材料上漲30%-50%；5月，整頓運輸行業繼而運費上漲28%； 當然，更為主要的還在于國家的宏觀調控，銀根緊縮……

　　在國家宏觀調控之下，面對行業的低迷，重慶力帆集團率先走出摩托車企業控制成本、變革銷售體制的第一步，成立全國第一家摩托車直銷公司。接著，力帆集團還將多年來依靠其賺取豐厚利潤的兩個發動機制造廠合二為一，整合現有資源，達到節約成本的目的。此外，力帆集團還不斷鞏固并加強海外市場的戰略布局，保持企業利潤率的穩定增長。

　　顯然，宏觀調控對民營企業的影響早已凸現。

　　直銷，近攻之上策？

　　“我住長江頭，君住長江尾”，重慶(江頭)與浙江(江尾)一水相連，這也許是尹明善萌發要建立摩托車直銷公司的初衷。在此情形之下，力帆率先打破多年代理制在國內摩托車銷售領域成熟穩定、根深蒂固的模式，在企業內部進行大刀闊斧的制度變革，取消代理商，建立自己的第一家摩托車直銷公司——力帆浙江銷售分公司。

　　“中國是摩托車大國，但我國大陸摩托車千人擁有量才40多輛，這遠遠低于其他區域摩托車市場：馬來西亞已達到250輛，越南也達到了100輛，臺灣省更是達到了驚人的510輛。雖然2004年是摩托車業的災難年，但我們有理由相信摩托車行業前景無限光明。”9月15日，在力帆浙江銷售分公司的成立大會上，力帆控股有限公司董事長尹明善如此闡述中國摩托車行業的前景。

　　尹明善認為，這樣可以縮減通路費用，控制運營成本，減少不必要的支出，尋找新的利潤增長點。

　　有業內人士分析，“力帆此舉也是不得已而為之”——在國家年初實施的宏觀調控下，鋼材價格的回落雖然在一定程度上緩解了部分摩托車企業的危機，但伴隨著宏觀調控的實施，銀行惜貸才是眾多摩企生存發展中所遇到的前所未有的“硬傷”。銀行只收不貸導致企業運營和投資資金捉襟見肘，企業要發展必須控制現有資金支出和尋求新的資金來源。

　　力帆集團銷售公司總經理趙洪接受本報記者采訪時表示：“我們在浙江設立分公司，由省級代理轉變為縣級代理，將大大減少開支費用。同時，市場反應速度也會大大增強。”

　　目前，力帆在浙江省的營銷渠道已由原來的“工廠-省級代理商-縣級零售商-消費者”改變為“工廠-縣級零售商-消費者”，最大的變化就是取消了省級代理商的環節。

　　“這樣，營銷通路成本將會減少2%-3%。這就意味著力帆賣到浙江的每一輛摩托車利潤比原來增加了將近20%。”尹明善精確地算了一筆賬：將最大的實惠直接讓給零售商，力帆采取的服務戰術和營銷策略可直接通過零售商展開，做到“減少環節，降低成本，反應快速，服務周到”。

　　合并工廠與加大出口

　　9月23日，就在力帆浙江分公司成立僅一周后，力帆集團又出臺了將現有生產發動機的兩個工廠合并的重大舉措——將重慶力帆科技動力有限公司發動機一廠與發動機三廠合并，合并后統稱為重慶力帆科技動力有限公司發動機一廠。

　　原重慶力帆科技動力有限公司發動機一廠質檢部一位不愿透露姓名的工程師在電話中熱情地告訴記者：“合并后，我們員工的工作積極性大大提高，以前那種偷工減料的現象沒有了，生產效率顯著提高。”

　　另一個應對宏觀調控的很重要的舉措就是，加大出口，鞏固海外市場。正如尹明善所言——“堤內損失堤外補”。

　　現在，力帆已連續多年在重慶市和全國摩托車企業出口排名中高居榜首。對此，尹明善表示：“力帆出口好絕非偶然，這與力帆集團在面對復雜多變的民營企業機制與周密的戰略布局是分不開的。”

　　力帆進出口公司相關負責人也向記者透露，在國內，盡管宏觀調控、原材料漲價等已使摩托車行業進入微利時代，然而海外市場卻截然不同，利潤高于國內的幾倍。經過在海外市場的摸爬滾打，力帆在海外市場已具有相當大的競爭力。

　　在海外市場，力帆在尼日利亞、伊朗正在掀起新一輪銷售高潮，現在產品暢銷100多個國家和地區。目前，力帆已在越南、保加利亞、美國設立了工廠，在印度、巴基斯坦、柬埔寨設立的工廠也進入了最關鍵的操作階段。

　　“在這個宏觀經濟調控的背景下，企業被動地等待還不如積極地應對，企業必須主動地調整自己的小氣候，去應對國家經濟調整的大氣候。國內摩托車市場的低迷和微利會迫使企業將目光轉向海外市場，而這些企業在國外的經驗將非常有利于增強企業的適應能力和生命力。”尹明善說。

　　意外結果

　　2004年4月，中央政府開始實施宏觀調控，希望以銀行惜貸以及主管部門嚴格審批等政策控制某些過熱行業的非理性繁榮。

　　尹明善認為，銀行惜貸會造成企業資金短缺，特別是民營企業。私營企業發展，客觀上一靠政策，二靠資金。因此，面對宏觀調控，一些民營企業家必然會擔心，也會有許多想法。

　　有企業家表示，宏觀調控實施之初，有人會產生國家支持國企、限制民企的誤解。尹明善分析指出，在宏觀調控的執行中，銀行不會、也不敢與外資企業毀約，它們會繼續按有關協議向外資企業實施貸款。同樣，銀行不便、也沒必要與國有企業毀約，會繼續按有關協議向國有企業實施貸款。這樣以宏觀調控為名，毀約不貸、提前收貸的對象很自然就集中到了民營企業的身上。本來，民營企業獲得的貸款不足全國總貸款的四分之一，但在宏觀調控中民企成了獨家受調控的對象，其調控的強度就高于其他企業的四倍以上。

　　在宏觀調控實施之前，鋼材價格就已大幅上漲，造成以鋼材為原材料的中國摩托車企業經營成本急劇增加，再加上摩托車市場的激烈競爭，一時間廣大摩企紛紛陷入困境。

　　“2004年是摩托車行業的一道‘坎’，而2005年則更可能是條‘溝’，企業面臨的境況也許比想象中的更加窘迫。”尹明善說。

　　國家實施宏觀調控后，鋼材價格的小幅回落雖然在一定程度上緩解了部分摩企的危機，但同時銀行惜貸、審批困難等又讓眾多摩企再次陷入“缺鹽少糧”的境地。這讓廣大中小摩企度日如年，他們不得不對企業的發展做出打算：限產、停產，或向大企業示好委身于人，或歇業關門，或被兼并。

　　然而，眾多中小摩企的“破產”卻帶來了意想不到的效果——行業整合。毫無疑問，宏觀調控政策無意間當了一回行業整合的“催化劑”，加速了部分中小摩企的死亡和行業整合進程。這讓摩托巨頭們竊喜不已。