策略七：釜底抽薪

　　語出北齊魏收《為侯景叛移梁朝文》：“抽薪止沸，剪草除根。”水燒開了，再兌開水進去是不能讓水溫降下來的，根本的辦法是把火退掉，水溫自然就降下來了。

　　曙光水泥全面升級防污染

　　本報記者 盧淳 北京報道

　　薪：污染大、耗能大的立窯生產。

　　釜底抽薪：在兩條干法水泥生產線建成后，將全面取代立窯生產。

　　“本次宏觀調控對很多中小型的水泥廠打擊不小，但對于曙光集團這個成長了20年、擁有良好品牌的水泥企業而言，宏觀調控帶來的利要遠遠大于弊。”曙光集團的總裁助理杜秉成告訴記者。曙光集團坐落于河北唐山，是中國最大的民營水泥生產企業，年產水泥100萬噸，集團總裁張春來也是當地旗幟性人物。

　　一步到位

　　“我們新上了兩條水泥生產線，采用的是國際上先進的干法水泥生產技術。曙光集團通過自身滾動發展，擁有5個水泥生產企業和10個聯營廠，目前還是采用傳統的立窯生產，在兩條生產線建成后，將全面取代立窯生產而采用干法生產。”杜秉成稱。該生產線于2001年立項，2002年開始建設，計劃可以開發60年。“國家宏觀調控要限制的是那些污染環境、生產能力在2000噸以下的水泥企業，我們引入的是環保型的干法技術，一條生產線的產量是2000噸，一條是5000噸，都不在宏觀調控的限制之內。”

　　杜秉成強調，曙光集團在2001年未雨綢繆所做的規劃，使它幸運地逃過了宏觀調控的大沖擊，反而還在競爭中取得了先機。

　　“當然，我們也會受到一些影響，我們的第二條生產線就因此往后推延了3個月。”張春來告訴記者，“我們上這兩條生產線與那些規模小、效益差、產品質量低劣的小水泥廠有很大不同。我們經過了嚴格的市場調研和論證，注重產品結構是否與市場對路。”杜秉成稱，第二條生產線推延的原因主要是宏觀調控下，土地和用電審批比較麻煩。

　　“在詳細調查了公司的技術研發情況和產品結構以后，政府已經批準我們的兩條生產線恢復建設，年底第一條2000噸的生產線就將投產。現在工人們正在加班加點建設。”張春來稱。

　　“整個唐山地區能夠用干法技術生產水泥的還不到20%。”杜秉成告訴記者。

　　有人稱此輪宏觀調控會引發又一場“圈地運動”，因為這是一個整合資源的絕好機會，很多大企業也在等待著通過并購做大做強的機會。相比之下，曙光集團顯得有些“不識時務”。“有錢沒人的事我們不做，有人沒錢的事情我們倒是可以去做。”這是張春來的理論。

　　“我們從來不想趁著宏觀調控來進行兼并。因為對別的企業的管理方式我們并不熟悉，這樣的整合成本會很大。”張春來告訴記者。

　　組合融資

　　對于本身貸款就不是很容易的民營企業而言，宏觀調控無疑更增加了貸款的難度。

　　曙光水泥的5個工廠都是通過自有資金建設起來的，通過每年的盈利來維持5個企業和10個聯營廠的運轉并沒有問題。但是新上的兩條生產線需要的資金數量龐大。“第一條生產線需要2億元資金，第二條需要5億多元。這么多的資金是不可能通過自籌解決的。”杜秉成告訴記者。

　　銀行貸款成了曙光水泥的必要選擇。“60%的資金通過自籌解決，40%靠銀行貸款。因為我們在唐山的信用好，經受住宏觀調控大浪淘沙的企業在企業的信譽度方面有優勢，所以貸款并不困難。”張春來表示，然而，杜秉成也坦承雖然公司的形象好，但在貸款方面還是不如國有企業容易。

　　水泥企業和房地產商的關系很微妙。一般都是用先交貨后付款的方式，房地產商會用拖延賬期的方式爭取資金周轉的時間，而且同時選擇幾家水泥企業合作，大多數水泥企業只能處于被動的境地。

　　“我們有自己長期的客戶關系，采用的是一手交錢一手交貨的方式，避免了由于房地產緊縮而收不回資金的情況。天津是我們水泥銷售的主要地區，占了50%左右，我們在當地向中間商供貨而不是直接面對地產商。”杜秉成告訴記者。