2005年決勝空調業之“六脈神劍”

　　作者：鄭巖

　　【引題】《天龍八部》中文弱書生段譽有諸多絕招，其中六脈神劍堪稱絕中之絕，因為它“看不見、摸不到”，但能量驚人，內力積斂，傷對手于無形之中。2005年度空調業正是到了“華山論劍”的關頭，誰若掌握了六脈神劍，那豈不是所向無敵？可是，空調業究竟有沒有可用的六脈神劍？在這里，我根據工作體會，提煉出“六脈神劍”來，以供參考，歡 迎共同來“練神劍”。

　　空調業華山論劍之勢

　　空調業是目前家電業中最為兇險的“江湖”，江湖之中有人去，有人來，來去皆壯烈，乃平常事。近兩年來，已經看到太多的企業離去，江湖中剩下強大的幾大派系，如“佛山派”，“青島派”、“江浙派”。諸強林立，掌門之心更是人皆有之。

　　如志高空調董事長李興浩所講：“2004年度的空調市場是小組賽，2005年度的空調市場是決賽，決賽就是殘酷的淘汰賽。”那么，根據江湖俗稱，2005年度就是行業的“華山論劍”，誰是頂級高手，誰將勝出。

　　所有的空調業人士也很明白，2004年以來行業非常明顯的趨勢便是“集中”，從幾百個品牌到幾十個品牌，集中度越來越高，集中至少使市場表現出幾大特征，一是新年度空調市場更難見到“弱者”，企業競爭優勢將越來越決定于品牌力和產品力，低價和炒作活動空間日益逼仄；二是新年度空調市場飽和度再次提高，供求關系有可能再次打破平衡，成長空間將逐步分解壓縮到各類細分市場，同時向海外市場成批轉移；三是企業系統配合和制度化的科學管理將直接影響經營周轉速度和利潤形成，資金流、信息流和物流的整合能力亟待進一步提高提速；四是新年度空調市場將由原來的季節性和投機性競爭轉化為全年度均衡推進和品牌實力的全方位或正面碰撞。

　　這幾點就決定著企業該練什么樣的武功，該怎樣打通新年度空調市場的七經八脈？因此，筆者總結了“六脈神劍”，以饗讀者。

　　一、品牌競爭之劍--少商劍--功夫往實處做

　　2005年度華山論劍的入場券是“品牌力”，沒有品牌力，來了也白來，在2004年以及以前有太多半道出家者挑戰“名牌”，因而自毀長城。也有太多自稱英雄的人號稱讓別人無法安睡，還有太多的英雄大叫現在流行回×風，回首來看，他們取勝了沒有？

　　2005年度不同，集中度越來越高，據國家信息中心信息資源開發部調查表明，2004年度前十名空調品牌在全國中心城市的市場占有份額占總銷量的70.50%，這個集中帶來的結果是正面作戰，十名之間要近距離肉搏，要短兵相接，想取勝必須看你掌握的是什么樣的武器。而且，品牌少了，消費者看到的是一個清晰的局面，撥開云霧見天日，許多花絮樣的功能及概念不再那么管用。至于以往的價格戰，誰能夠實實在在的再掀起幾道波瀾？利潤的空間顯然越來越小，大打價格戰的企業在某種程度上無疑自取滅亡。

　　因此，種種形勢要求各個空調企業功夫往實處做，所謂的實，即是品牌的實心化，說明白了就是要擁有好的產品，比如2005年度的熱點是節能，你就要拿出響當當的能效比來，拿出令人信得過的節能技術，剩余這么幾個品牌，消費者已經把各企業“臉上有幾顆麻子”看得很清楚，不能夠在技術上往實處做的企業勢必占據劣勢。有了好的技術也要有好的包裝，包裝的特點就是突出技術，以技術主導宣傳，把關于技術的主題在終端明顯的、中心化的體現出來，才能夠打退敵人。

　　顯然，2005年度的取勝的企業將更多的依靠品牌力和產品力，沒有實在功夫的企業還要抓緊練去，這個六脈神劍的第一劍是取勝之基礎。

　　二、市場開拓之劍--商陽劍--功夫往細處做

　　同樣的一套功夫，高手使出來就是行云流水，密不透風，原因是練得細密，練得嚴謹，相反三角貓的功夫漏洞多，容易被抓住破綻；或者說，兩個高手之間過招，有一個某個招式有破綻，就會被抓個實實在在，從而一敗涂地。

　　2005年的空調市場已經容不得漏洞，容不得太多的破綻。在大城市，爭端在兩個大方面、幾個小的方面展開。一是爭渠道，首先是爭得大賣場渠道的支持，在渠道為王的年代，這是必須的一步，賣場渠道往往希望價格更低，希望廠家虧著賣，而他們依然賺錢，這對于他們來說仍然是好的，廠家怎么辦？廠家還是有出路，好的突破點便是廠商聯合促銷，廠家動作不斷，把商家企圖降的價換成禮品，換成熱熱鬧鬧的地面活動，為自己做了品牌，也為商家賺了人氣，商家何樂而不為？當然，要做到這一點，需要廠家有優秀的策劃人才和一線執行能力，需要月月規劃，日日磋商，業務員的腿要跑細才行；其次要力爭代理商的支持，在戰爭白熱化的時候，優秀的代理商非常重要，一個重要代理商的離經叛道，很可能導致一片市場的淪陷，因此，2005年度最好形成企業自己的核心合作圈、親密合作圈，對于親密合作圈內的代理商，不妨有更親和的配合政策。

　　另一個大的爭端在三、四級市場，空調業發展至今天，三、四級市場的開拓越來越重要了，在一些地區，如上海，非常明顯的是，城市中心的價格遠遠低于周邊縣市的價格，利潤的空間反而更多的來自于這些縣市，其它地區也存在這樣的情況。新年度的成敗更多的取決于有沒有豐富的三、四級市場網絡資源。以往來看，三、四級網絡的資源大多掌握在代理商手中，而今天，業務人員要利用協助代理商的借口，把二、三級市場的主動權掌握在自己手中，甚至剝離出來，形成新的市場增長點，這點已經非常重要。

　　三、市場推廣之劍--中沖劍--步步搶在先，周周唱大戲

　　前面已經打通了兩道經脈，做好了基礎準備，第三招劍就要熱熱鬧鬧起來了，前兩者是靜態的一面，而中沖劍就是動態的一面。

　　集中度高已經帶來了市場動作的密集化。在2004年度之前，大多廠家等待幾個切入口的到來，如3.15、五一節、七八月份的高潮，平時細聲細氣、細水長流，到了這幾個端口，大動作如颶風一樣而來，趁機把銷量提升。而2004年很多廠家失算了，政策遲遲不放、處處觀望，左等、右等，但是旺季并沒有旺起來，相反，淡季也不算太淡，結果失算了。這是一些品牌2004年表現不好的一大因素。

　　2005年度不能再等待。十余個品牌的正面作戰使速度變得非常重要，所以，搶在別手前面出手會搶得先機，占據優勢，促銷活動先人一步，渠道政策先人一步，終端物料到位先人一步，步步為先，勝算大增。

　　除了搶先，在終端把消費者攔住也非常重要。既然節日已變得不那么重要，節日的銷量高峰已經往平時推移，一般周末是購空調的好日子，那么，不妨把星期天看作節日，一到星期天就“搭起臺，唱起戲”，如果經常性的動態活動費用過高，也可以選擇靜態演示，終端氣氛的營造也非常重要，因而，導購員、促銷員到位已迫在眉睫。

　　四、市場轉移之劍--關沖劍--乾坤大挪移

　　六脈神劍要打通的是七經八脈，聚集能量，可以騰、轉、挪、移，就象面對圍追堵截，可以轉移到安全之處，并再圖強大也未嘗不是一件好事情，其實轉移的本身也是強大的過程。

　　2005年度，空調市場面對的是集中度的提高，一個必然的趨勢是市場的進一步細分，不僅向縣市等三、四級市場轉移，有實力的企業更會向海外市場成批轉移，而國內的市場競爭會逐漸向海外輻射，2005年度中國空調品牌的主戰場不僅在國內展開，國際市場也風云突起。

　　向海外市場轉移，企業可能的突破口至少有幾點，其一，突破以往零散客戶大小一起抓的OEM時代，優選經銷商，規范化管理。企業還可以成立大客戶組，爭取和大客戶(如世界500強企業)的合作，并爭取自有品牌擠身國際市場；其二，為全球各地定制產品，適合氣候、環保要求的匹配產品以及企業積極取得相應的認證，會使經銷商推廣起來得心應手，如2004年出口完成160萬臺銷量的志高空調，其出口產品的型號就近1000種；其三，在條件充足的情況下，推動海外建廠的工作，日后的空調市場競爭必然是全球化的市場爭奪，因此，在人力成本、原材料等成本占優的地區不妨以合資或者合作的方式設廠，使“中國制造堂而皇之的進入眾多國家。

　　五、系統平衡、配合之劍--少沖劍--抓好平衡木

　　市場已經基礎打好了，但開拓、管理、細分等工作的完成并不意味著萬事大吉，外部市場競爭必須引入到企業內部機制上來，其中至關重要的是企業的配套系統，如供應商系統。企業只有平衡好各方關系，以市場化的敏銳觸覺對待供應鏈、資金鏈、物流系統，才能確保勝利。

　　　原材料緊張必然延續到2005年度，而相對的旺季不旺、淡季不淡的情況，也對企業舊有的回款模式造成了沖擊，怎樣保證資金流、信息流的暢通是一大挑戰。2004年度眾多倒下的高手，如萬家樂、天元皆因資金鏈斷裂，而直接的原因是某個或者某幾個供應商催款。其實，“負債經營”是每個家電企業正常的發展模式，但一旦有導火線引爆整個窘迫格局，企業就兵敗如山倒。所以，在2005年度，有更多的理由重視資金流暢通。

　　總的來看，2005年度需要企業具有可持續的資源配套能力，從而確保穩健的資金鏈，要求企業必須足夠重視供應鏈，如與經銷商系統的合作一樣，形成親密合作圈、核心合作圈，并挖掘自有配套系統的潛力，在一切工作做好的情況下，把供應工作、資金籌措工作做在前面，搶在一切對手的之前，做好市場調研和評估工作，準備好壓縮機、銅財、電機等配件， “先到為王”，對于企業和供應鏈的合作來說，也是非常重要的。

　　六、執行到位之劍--少澤劍--黃油換槍炮

　　決定戰爭結果的主要因素仍然是人。辦企業做品牌也是這樣。2005年度空調企業華山論劍的誰勝誰負的結果也主要靠人，這才是六脈神劍的最高一招。

　　事實上，企業領導一再強調不能再有所怠慢，好的戰略也要執行到位，但是，激情不是靠口頭的宣傳和指令得來的，實際上是靠物質激勵，要靠激勵制度，正確的用“黃油換大炮”，因為家電一線營銷人員的收入水平還很低，加上一百元很可能會有四百元的產出，這就是一個企業的員工和另外一個企業的員工戰斗力有很大區別的根本原因。另外，有很多的企業宣揚企業理念的方式也有所偏頗，也不能給予員工以激勵，如企業非常多的強調領導意志，領導意志就是企業文化，而所有的員工必須認同領導意志才能都有所發展，其實，企業文化的源泉應來自員工，只有以員工為本位的企業文化才能有長久的生命力，才能夠激勵人勇往直前。

　　所以，物質加文化才能夠激勵員工在這個關鍵的時刻往前沖，保證員工收益，以“黃油換槍炮”，特別是保證一線員工的收益是新年度取勝的根本條件，筆者認為，在05年度，企業有必要把激勵制度細致化，如果能夠提升一線員工收入，很可能帶來更好的結局。

　　關于2005年空調業取勝市場的“六脈神劍”筆者敘述至此，結合了當今的市場情況提出了一些對策，我深信許多企業對于這些方面也多次強調，這篇文章只是拾遺補缺，還望眾多“武林高手”多多指教。