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★文/王曉龍
“Wipro的轉(zhuǎn)型，每次都巧妙地運(yùn)用過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)。”《商業(yè)周刊》這樣分析Wipro的成功經(jīng)驗(yàn)。Wipro公司在1945年創(chuàng)立時(shí)，只是一家賣食用油的小公司。在彈性求生存的策略下，現(xiàn)在仍然可以在市場上買到Wipro賣的油和電腦。Wipro就像一只變形蟲，不斷適應(yīng)形勢的變化。Wipro現(xiàn)在已經(jīng)成為印度第二大軟件公司，營業(yè)收入僅次于有37年歷史的塔塔公
司，股票也已經(jīng)在美國上市。
積木式管理
從一個(gè)“賣油郎”可以坐到印度軟件業(yè)的“第二把交椅”，Wipro有一套積木式的管理。
據(jù)了解，Wipro的做法是累積很多自己的IP(Intellectual Property，知識產(chǎn)權(quán))模組，客戶需要什么功能，就把相關(guān)的IP模組程式碼調(diào)出來，幫客人組裝、測試，然后出貨。要研發(fā)新程式，不需要每次都從頭再來。
一個(gè)個(gè)IP就像是一塊塊積木一樣，可以拆開，可以重組，當(dāng)IP模組累積越來越多，可以重組的空間就越大。這是因?yàn)樵诂F(xiàn)在的軟件技術(shù)中，程式碼已經(jīng)可以像積木一樣地分開，再重組。“就像蓋房子，同樣用的是磚，卻可以有不一樣的設(shè)計(jì)”Wipro嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品工程事業(yè)群經(jīng)理派賽特(Ram Prasad)說，“接到客戶訂做軟件的訂單后，研發(fā)人員就只需要把心力花在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，關(guān)鍵的系統(tǒng)組件，都早已準(zhǔn)備妥當(dāng)。”
這么一來，曾經(jīng)發(fā)展過的技術(shù)，就成了取之不竭的金礦。這種做法會(huì)形成大者恒大的局面，早進(jìn)入某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的軟件工廠，能累積越來越多重要的技術(shù)，新的軟件服務(wù)公司，沒有這些IP，很難在他們擅長的領(lǐng)域跟他們競爭。
“我們每年都有三百到五百個(gè)不同計(jì)劃在同時(shí)執(zhí)行，”派賽特為自己公司三頭六臂的設(shè)計(jì)能力很有信心，“世界前八大手機(jī)制造商，有七個(gè)委托Wipro做手機(jī)代工設(shè)計(jì)。”
變形蟲策略
運(yùn)用現(xiàn)有優(yōu)勢求生存的變形蟲策略，能幫助Wipro同時(shí)累積分散在二十多個(gè)國家的三萬名員工的腦力資源。在其內(nèi)部有一個(gè)稱為K-NET的資訊分享網(wǎng)絡(luò)，除了分享已經(jīng)建立的IP，遇到新的狀況，專案執(zhí)行人也會(huì)在不影響客戶權(quán)益的狀況下，把自己的經(jīng)驗(yàn)做成新的IP，同時(shí)，他們每年也會(huì)投入6%左右的人力進(jìn)行研發(fā)，充實(shí)K-NET里的腦力資本。
每個(gè)Wipro員工研發(fā)出的新技術(shù)，在放上K-NET之前，還必須經(jīng)過創(chuàng)新委員會(huì)的審查，除了確定來源和技術(shù)沒問題，更重要的是要先評量技術(shù)的價(jià)值。派賽特指出，他們所有的IP都會(huì)按照未來市場潛力、目前市場價(jià)值、對技術(shù)的投資金額以及對Wipro自己的價(jià)值進(jìn)行評估。評估之后，這些技術(shù)才能正式成為IP，放上K-NET在Wipro內(nèi)部流通，不過，也只有資深經(jīng)理能夠接觸到這些IP。
除此之外，他們在很多細(xì)部的訓(xùn)練上非常用心。Wipro嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)群總裁艾曼尼(Ramesh N. Emani)指出，他在歐美與人初次見面，是單手遞上名片；但是在亞洲，他一定是雙手奉上名片，這些有利于在不同國家拓展生意的細(xì)節(jié)，都是Wipro內(nèi)部為員工做文化訓(xùn)練時(shí)教員工的。Wipro為員工開的文化課程，除了了解異地風(fēng)俗習(xí)慣的課程之外，還包括語文課，像日文課、中文課等等，融入地方文化的企圖也相當(dāng)徹底。
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