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日立：重建技術王國
日立激活而不是顛覆公司傳統(tǒng)體制的努力初見成效，并由此成為日本大型多元企業(yè)集
團踏上復興之路的代表
在日本制造業(yè)，似乎沒有比日立(Hitachi)的命運更具代表性的了：這個數(shù)十年憑借“日本式經營”模式無界限擴張，同時積累了日本數(shù)一數(shù)二技術實力的企業(yè)巨人，于1990年代中后期漸漸步入困境�，F(xiàn)在，它能繼汽車、鋼鐵及電子廠商之后，作為大型多元企業(yè)集團而成為日企復興浪潮中的佼佼者嗎？
眾多消費者至今仍對1960年代Kidd Color號飛艇馬不停蹄地環(huán)繞日本飛行的場景記憶猶新，當時的電視臺也在配合播放一個名為“花生”的演唱組表演的“Kidd Color之歌”，目的都是為了讓消費者知道，日立研制出了開機后瞬間就能顯示圖像的彩電，而其時其他廠家，如索尼、松下的產品則需要經歷惱人的等待。這項技術很快令日立獲得彩電市場第一的位置，并一度成為該領域新潮流的領頭羊。
日立因開發(fā)新品而轟動一時的類似情況至1980年代仍頻繁出現(xiàn)。并且，它昔日的榮耀遠不止于日用電子消費產品，其1963年研制的新干線機車被視為戰(zhàn)后日本崛起的標志。在重工、機電、材料等諸多領域，也被輿論認為最能代表日本的技術及工藝水準。
然而，這一切畢竟屬于過去。隨著1990年代日本經濟的停滯，日立的多元大企業(yè)病癥迅速顯露，同時，企業(yè)經營環(huán)境卻因IT技術應用及全球化而加速度變化，這對日立無異于雪上加霜。至1998年前后，一向對本國企業(yè)偏袒的日本媒體也對日立發(fā)出了最為尖刻的批評，形容為“遲鈍雄牛型的日立”，“自我滿足規(guī)模優(yōu)勢”，并指其“形象不明前途茫茫”。
無疑，1999年4月1日上任的日立制作所社長(總裁)莊山悅彥面臨巨大壓力。1998財年，日立制作所遭遇有史以來的首次虧損，并且，其超過3276億日元的虧損額，也是日本企業(yè)史上最高的虧損紀錄之一。盡管自1995年后日立業(yè)績即每況愈下，但日本輿論對此仍無足夠的心理準備，稱其為“日立地震”。
“就任社長兩年多前，我已有了對公司進行大規(guī)模改革的想法�！�7月21日下午，在位于東京千代田區(qū)的日立制作所大樓社長會客室，莊山悅彥對赴日本采訪的《環(huán)球企業(yè)家》記者回憶。作為其時即已在日立任職40年的“老兵”，莊山悅彥比外界更了解形勢的嚴峻性。他因為領導日立家電部門的出色表現(xiàn)而最終得以負起“改革日立”的重任。
現(xiàn)在，整整5年過去了。今年5月日立制作所發(fā)布的2003財年(2003年4月～2004年3月)聯(lián)合結算顯示，67歲的莊山悅彥將日立重新帶回到的道路上：營業(yè)額8萬6324億日元(約合人民幣6475億9190萬元)，創(chuàng)歷史新高；更重要的是，繼2002財年贏利后，2003年營業(yè)利潤1848億日元(約合人民幣138億6350萬元)，增加21%。日立制作所更預測2004年度營業(yè)利潤將達到3000億日元，較2003年再增62%。
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