德隆驚夢

　　造成中國當代商業史上最大一場潰敗的唐氏兄弟的完整浮沉軌跡

　　經歷了持續3年多的學者抨擊、媒體質疑及市場流言的輪番轟擊后，有著“中國第一莊”帽子的德隆系，終于在今年4月轟然倒下了。具有反諷意義的是，盡管德隆罕見的魄力、超乎尋常的意志以及令人印象深刻的學習能力使它在中國的民營企業中顯得現代而先鋒，但其大廈將傾之時，其墜落的軌跡與此前被媒體數度曝光的其它莊股崩盤故事并無二致。

　　如果說還有不同的話，那便是德隆個案的規模和長度。在德隆危機爆發時，德隆系相關公司已超過120家，資產逾1200億，涉足包括礦業、旅游、零售、汽車、農業、食品在內的數十個行業。通過下屬子公司直接投資參股、借別人的名義間接出資、由下屬券商坐莊等方式，德隆至少控制了10多家上市公司及17家金融機構。更重要的是，這個以資本為紐帶的龐大企業帝國，從搭建到崩潰，已有8年歷史，所謂的“德隆模式”個案意義對動蕩變革的中國證券市場的重要性已是不言而喻。

　　如今，這場令人目眩的大潰敗終于接近尾聲：有消息稱，華融資產管理公司將對德隆展開為期半年的托管，為此，中國數家國有銀行將為其注資150億人民幣。

　　股市投資者對這一消息也報以掌聲——德隆系的幾支股票價格小幅上揚。它的實業資產也還在頑強生存：“湘火炬”依靠賤賣子公司MAT所獲得的10億元資金力撐，而從7月26日開始，“新疆屯河”生產番茄醬的隆隆機器聲也在大漠正常響起——重組計劃中的新東家中糧集團4億元的封閉貸款，使德隆引以驕傲的紅色產業避免了因錯過采摘季節而面臨的災難。

　　重組后的德隆將不再有涉足金融的可能，而可能僅僅蜷縮在機電產品領域。而在新的架構中，德隆系原來的核心控制者唐氏兄弟及其朋友握有的股份也將微乎其微。

　　《環球企業家》獲悉，德隆迷宮的締造者、德隆國際總裁唐萬新在經歷了一場亡命之旅之后，已于7月中旬返回北京——沒有他，德隆可能將永遠成為迷宮，他的新工作將是幫助重組小組搞清基礎數據和基本資料，并等待主管部門的最終發落。

　　“回來后沒幾天，他給我打了個電話問好�！钡侣〉囊晃辉�高層告訴《環球企業家》，“他語氣平靜，從來都是這樣，即使大難臨頭。”

　　“面惡心惡”

　　在1940年代動蕩中國的末期，剛剛從同濟大學建筑系畢業的一對情侶從上海游歷到了遙遠的新疆。像西部歌王王洛賓一樣，他們因留戀邊陲的風土人情而定居于烏魯木齊。

　　近50年后，在中國證券市場重組之風盛行之時，一家在證券市場上名不見經傳的民營企業“新疆德隆”進入了上市公司“沈陽合金”，這家來自西域的企業的掌舵人，正是這對夫婦的四個兒子：唐萬里、唐萬平、唐萬川和唐萬新。

　　在后來為眾人所知的德隆國際的架構中，四人的分工是：占股6.7%的第二大股東唐萬里任董事長，占股13.6%的第一大股東唐萬新任總裁，唐萬平掌管實業，唐萬川掌管財務。但事實上，唐萬平自2002年中風后便一直沒有上班。唐萬里和唐萬川的職務更多具有象征意義，真正的核心，就是排行最小的唐萬新。

　　“他大氣果斷，商業感覺好，所有關于德隆命運的重大決策都是圍繞他一個人的認識進行的�！闭J識唐萬新18年之久的新疆東西部經濟研究院院長唐立久說。

　　有人曾經這樣概括這四兄弟：老大唐萬里“面善心善”；老二唐萬平“面惡心善”；老三唐萬川“面善心惡”，而唐萬新則是“面惡心惡”。

　　個頭不高蓄著八字胡的唐萬新形象確非儒雅：他喝酒只喝伊犁特曲，一年翻來覆去就兩套衣服，每天工作十多個小時。當別人提出其八字胡有損形象時，祖籍重慶開縣的他會回應說：“新疆人，不留胡子，不是男人�！�

　　但言其“心惡”，主要還是指其在商業方面不易對付，商業天分在四兄弟中最為出色。

　　上了兩年新疆石油學校，唐萬新就選擇了退學。比他年長7歲的大哥唐萬里堅持找關系送他到山東石油學校就讀。對大哥一直懷有尊敬之情的唐萬新最終還是選擇了退學——石油專業不是他的愛好。

　　待業生涯從此開始。1986年，當時在新疆八一中學任化學特級教師的唐萬里資助唐萬新和他的6個大學生朋友開辦了一家啟動資金只有400元的名為“朋友”的公司，從事當時當地基本尚處空白的彩色照片沖印業務。

　　純粹無本生意的彩擴業務充分顯示了唐萬新的經營天才：他先以公司的名義招工，許多沒考上大學或中專在家待業的女生前來報名，唐萬新要求招上的女工先交押金。拿著押金，他再去租上商場或店面一米或半米左右的柜臺窗口，然后貼上“彩色擴印”的牌子。如此這般，在烏魯木齊設點20處之多。擴印照片1元一張，一個星期內給顧客交貨。膠卷收上后通過小恩小惠托去廣州的乘客將膠卷帶到廣州，當地的蹲點人員去白云機場接應，然后找有彩擴機的地方沖洗，再到機場找乘客托運回新疆。不到一年，唐萬新便賺了30萬元。

　　這就是唐萬新事業的起點。“朋友”公司隨即開始擴張，先后搞過服裝批發、魔芋掛面生產、自行車鎖制造和小化肥廠等小本生意。1988年他又承包新疆科委下屬的新產品新技術開發部，從事電腦軟件開發等業務。這些后來被唐萬新形容為“連鄉鎮企業都不如”的創業探索，無一例外地失敗了，先前所得全部賠光外，還欠了50萬元的債。

　　50萬的債在當時已是大數目，唐萬新坦然承擔了這個后果。據當事人回憶，他把所有的債權人召集到一起開會：“給我三個月的時間，我賺錢來還你們，如果你們信得過我，就給我這個機會；如果信不過我，就送我去監獄。”為了表示自己不會跑，唐萬新每天都到債主家門口報到，最后還債時間僅僅比承諾晚了十幾天。

　　1991年，唐萬新開始做電腦生意，一度是新疆最大的電腦散件供應商，僅四通打印機在新疆就賣了將近兩萬臺，錢又賺回來了。

　　股票、JJ及其它

　　1992年，幾乎與中國資本市場的誕生同步，唐萬新和幾個朋友用積累的200萬元資金注冊了“烏魯木齊德隆實業公司”——德隆出場了。

　　德隆出場的第一個大動作就是進入股市。就在相當多的人不識股票為何物、把原始股看作燙手山芋的時候，唐萬新卻篤信股票的增值潛力，當時德隆的主要業務就是派人出去低價收購職工內部股。

　　“當時德隆在一級半市場，也就是買這種股票的公司當中，不僅在新疆有名氣，就是在四川，我都聽說了他們的故事�！币晃缓髞砑尤氲侣〉母邔诱f。

　　1991年，上海股市暴跌1000點。深圳股市為了避免上�，F象，當年通過新股認購抽簽方式發行11只股票，結果股價上漲。1992年下半年，深圳股市又傳來通過認股抽簽表的方式發行5億元新股的消息。在正式發行的8月9日前，已經有超過100萬的全國各地的準股民在深圳全市302個發售網點排隊購買百元一張的抽簽表。

　　唐萬新此時顯現大手筆本色，他花錢一下請了5000人以出去玩一圈的名義到深圳排隊領取認購抽簽表。這些人一排就是3天，每天領取勞務費。這些抽簽表很快變成了德隆的大把鈔票——通過這種信奉“膽量就是生產力”的敏銳嗅覺之舉，據唐萬新的親供，1993年以前，德隆已獲利3億元人民幣。

　　原始積累完成，唐萬新想“對沖”一下股市投機的偶發性色彩，開始關注實業。1993年2月，唐萬新以500萬元流動資金作為注冊資本成立“民辦集體所有制企業”烏魯木齊德隆房地產開發公司，但是很快因虧損退出。1994年，唐萬新來到北京考察市場機會，千年古都等待釋放的青春騷動被他敏銳察覺。在與唐萬里商量之后，德隆在北京新街口開辦了當時首屈一指的JJ迪斯科歌舞廳，并迅速獲得成功，JJ也成了唐萬新在北京交友的一個資源。

　　1994年，德隆進入農業領域。當年成立的新疆德隆農業開發公司先后投入2億多元在新疆各地建立起了四個大型現代化農場，首期開發土地10萬畝之多。新疆廣袤的土地和特殊的優惠政策令投資農業成為唐萬新想象中的一個區別于炒股獲利的長期穩定的收入來源。

　　1995年，注冊資本為2億的新疆德隆國際實業總公司成立。同年，作為了望世界的窗口，德隆北美聯絡處成立。唐氏兄弟這種在當時已算超前的國際視野從何得來無從知曉，人們知道的是，對外稱公司以農業為主營業務的唐萬新當時帶人考察加拿大的農業、工業和金融業，并在那里試著收購了一個生產車燈的小公司，接著借道巴西考察當地工業情況。

　　據稱，唐萬新通過考察已經模糊感覺到了世界產業結構調整的一個基本規律：制造業的接力棒先由歐美傳到日本，再由日本傳到臺灣、香港、東南亞，現在正向中國大陸傳遞。中國的歷史性機遇就是傳統制造產業，但是具體從事什么產業，當時他的思路并不清晰。

　　德隆依然在從事房地產、農牧業公司和娛樂業，同時不忘轉戰于中國股市的一級市場、一級半市場。此時，德隆已經成為股市上有名的大戶，唐萬新也成為操盤手心目中的“奇才”，但在新疆的實業界，德隆還排不上名號。據唐萬里回憶，當時德隆申請加入工商聯連個會董都當不上，每次開會的時候只有坐在邊上，聽別人講。

　　超級莊家

　　1996年開始，唐萬新的股市博弈改變了方法，他開始通過購買法人股的辦法控制上市公司，試圖一箭雙雕實現他的夢想：其一是繼續在二級市場炒股獲利，其二是真正成為控制一個實業公司的企業家。

　　這一年底的中國股市因為監管層對大機構監管力度的加大而風聲鶴唳。10月，中國證監會連續發布了后來被稱為“十二道金牌”的規定。12月，針對10月前后滬深股市出現的暴漲行情，《人民日報》發表潑冷水的評論員文章，股市逃聲一片。當時的大市是，如果不能控盤并通過大比例送股來拉升股價，做莊已很難賺錢。

　　德隆開始買上市公司法人股，第一家是生產水泥的新疆屯河。1996年10月，德隆成為新疆屯河的第三大股東，次年成為第一大股東，唐萬里出任副董事長。這一舉措不僅能使德隆切實掌控一個水泥企業，還能使其控制兩家金融機構：新疆金融租賃公司和金新信托，以為德隆的融資打開方便之門。

　　1997年4月，德隆通過新疆金融租賃公司發行了期限3年的1億元特種金融債券。隨后使用這筆錢再加上自有資金，分別在6月和11月，以7000萬元和4665萬元，收購了兩家上市公司沈陽合金和湘火炬，后來被業內稱為“老三股”的這三家公司開始成為德隆的印鈔機。

　　知情人士表示，德隆收購老三股股權以及關聯交易付出的成本約為4到5億元。因此，1997年德隆資金第一次在股市上吃緊，維持老三股股價的資金不足，德隆上下員工差點自掏腰包買入股票。唐萬新當然不愿讓這些股票下挫：一方面是為了未來在二級市場獲利，同時也為德隆即將利用老三股開始的產業整合樹立良好的形象。

　　1997年5月，唐萬新領導德隆諸多來自新疆的高層，在北京位于頤和園和圓明園中間的達園賓館里，召開了一次被稱為“德隆10年發展歷程中具有轉折意義的會議”。正如此前被媒體廣泛引述的那樣，此會確定了從“做企業”轉向“做產業”的整合傳統產業的戰略方向。

　　所謂做產業，唐萬新的表達是“份額投資”。與其它企業在境內外建廠做起，一點一點打品牌、搶市場的滾動發展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通過注入優質資產調整產品結構，使上市公司的主業發生變化；進而通過國內外并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大產品在國內和國際市場的占有率，形成規�；�和壟斷性經營。

　　此舉是對當時中國政府政策背景的消化。1995年，國家提出對“長線”產品限產壓庫促銷，對低劣落后產品堅決淘汰，由此解決產業中的結構性問題。1996年，國家提出鼓勵企業間的專業化協作，通過聯合、合并和兼并的方式擴大經營規模。唐萬新認為，這種產業整合的戰略可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

　　在產業整合旗幟下，1997年特別是1998年，新疆屯河、沈陽合金和湘火炬的凈利潤率都有較大提高：新疆屯河的凈利潤率從1997年的27.64%上升到1998年的38.36%，沈陽合金從23.18%上升到29.2%，湘火炬A則從18.62%到25.3%。

　　這些股票獲得題材，價格開始飛升。通過控制流通股和大比例配送，德隆旗下這三駕馬車創造了中國股市中最為離奇的漲勢。2000年，中國股市大漲，上證指數甚至達到2000點以上，但德隆并沒有將老三股套現，而是繼續持有。唐萬新相信，處于黃金時代的中國股市將看漲10年，股指可以往上看到2萬點。

　　唐萬新熟讀經濟史和商業人物專記，熱衷研究產業發展和證券法規，對自己的判斷充滿信心。盡管其他高層有時也會對德隆的走向感到不安，但這種念頭很快就會被聲音低幽、意志堅定的唐萬新的勸說打消。

　　但繩索在德隆的脖子上越套越緊。到2001年年底，通過長期的運作，德隆老三股的股價上漲幅度全部超過1000%，其中沈陽合金漲幅更是超過1500%。關于德隆托市的成本，據說每年高達8億元。德隆一位不愿具名的高層則表示，托市資金至少也要占到德隆全部融資的一半以上。它絕大部分來自負債，股票一旦崩盤，德隆將遇滅頂之災。

　　這種接近于自殘的非常規之舉使德隆贏得了“中國第一莊”的名聲。

　　賭注

　　支撐唐萬新的爆棚信心的，一定程度上便是德隆的國際產業整合大夢。

　　1998年，新疆德隆國際實業總公司改制成為新疆德隆(集團)公司，沒有真正實業經驗的唐萬新，便以100多年前的J.P.摩根為偶像，開始了德隆產業整合大業。他的目標是介入5至6個產業，而整合一個產業需要50到100億元。

　　唐萬新認為實現他的理想只需要滿足三個條件：資本，這在中國只需憑借上市公司即可輕松實現；管理，選擇最好的企業和企業家，用他的模式去管理；文化，尊重任何一個企業家，締造企業家俱樂部文化。在他看來，在一個能籌到錢、又有很大的市場、對手還不強的環境中，如果再不進行一場大手筆的整合，“簡直對不起這個時代�！�

　　于是，剛剛收購的老三股被德隆迅速拿來作為整合傳統產業的平臺，由股份有限公司更名為投資股份有限公司：沈陽合金以電動工具為支柱產業，啟動以“星特浩”為核心的系列并購；湘火炬則是汽配產業，瞄準了美國MAT公司；而新疆屯河則將初步整合的水泥產業轉換成“紅色”產業，開始收購番茄廠以及美國和意大利的番茄經銷商。

　　其時，偌大的德隆沒有一個真正運轉的總部，管理的底子很薄。1997年被唐萬新在美國遇到并在次年加入德隆并成為核心之一的投資管理人士邵治給了唐萬新決定性的建議：“做什么都要與Top　level(最高水準)合作，不要吝嗇動輒上百萬美元的費用�！�

　　1999年上半年，德隆開始推行羅蘭貝格為其設計的公司戰略和管理框架方案。此后，世界著名的德勤會計師事務所幫助德隆建立了內部財務控制系統。

　　2000年7月，由37個自然人組成、注冊資本5億元人民幣的德隆國際戰略投資有限公司在上海成立。這意味著德隆將總部從新疆一隅遷至上海。從此，德隆聲稱其目標是成為依托資本市場整合中國傳統產業的“國際化戰略投資公司”。

　　在新的戰略構架下，德隆所有的子公司被劃分為戰略投資單位(SBU)和非戰略投資單位(非SBU)兩種。后者也被清晰地細分為4種：第一種是為戰略投資單位尋求和培育新的經濟增長點的“孵化器型”；第二種是其本身就有可能培育成上市公司的“中試基地型”；第三種是生命周期較短但現金流較好的“財務型”；第四種是從那些沒有優勢的產業中推出的“退出型”。

　　這期間，德隆一度擁有158人的龐大研究隊伍，長期對不同行業跟蹤，并特地專門選了60個值得跟蹤的產業長期投資。短短幾年間，德隆完成了數起并購。它通常的做法是不對被收購企業管理層進行大換班，而是渴望大家肝膽相照地把它做大，不能控制的就扔掉，這就是唐萬新追求的企業家俱樂部文化。

　　2003年10月德隆忍痛放棄匯源果汁，實際起因于匯源總經理朱新禮不愿意為德隆的紅色產業提供匯源果汁的渠道，如此匯源對德隆失去了戰略意義。要么換掉朱新禮，要么德隆撤退，唐萬新最后決定還是退出。在他看來，如果換朱新禮，外界就會認為德隆的手法變了。

　　除了產業整合的思路，唐萬新的另一個理念就是終端投資理念，也就是控制零售體系。按照計劃，德隆將建立包括城市超市、農資超市和機電銷售系統的三大零售平臺。唐萬新的理念是市場份額最終要通過零售終端來實現，所以要進行零售體系的建設。他的本意是，先通過整合產業做出影響，然后吸引海外的專業投資者把產業買過去，由此置換出錢德隆再去搶購零售企業。

　　2002年4月，山東德農農資超市成立，一年之內，152家連鎖店誕生。德隆希望能夠5年內在中國廣大的農村建立一個龐大的農資分銷網絡，銷售總額達到180億元，成為中國農村的沃爾瑪。而在城市零售，2002年時德隆希望用一年左右的時間收購五家左右，形成300億元的銷售額，第二年再形成將近500億元的銷售額，第三年到1000億元的銷售額。但這時城市超市的價碼已大漲，結果德隆購買一個成都的紅旗超市就花了近六億，而上海聯華30個億的開價更是讓德隆望而卻步。德隆2002年后大力進入銀行，從事金融產業，一個重要目的就是希望用金融機構來支持它對整個零售系統的負債收購。

　　主持了德隆零售業的研究與收購的德隆國際董事局執行主席向宏對記者表示，如果德隆的這套體系能夠迅速建成，現金流上去，德隆的危機將很可能在出現前即被化解。

　　通過進入零售業占用現金流真的能從根本上改變德隆的命運嗎？不管怎么樣，歷史已不容假設。和君創業研究咨詢有限公司總經理李肅2000年時已經是唐萬新的咨詢顧問，他認可德隆產業運作的機制和戰略論證的方法，但是他認為唐萬新總體來講太相信傳統產業，而傳統產業是過度競爭產業，唐忽視了原材料產業和高技術產業出現暴利的機會。

　　但是唐萬新認為原材料沒有國際競爭力，靠勞動密集的制造業在中國才有競爭力，因此始終不愿意進入焦炭或者鋼鐵這種在李肅看來是機遇型的產業。

　　金融的稻草

　　德隆一直宣稱，在老三股進行產業整合之后，銷售額都有了大幅度的增長，在后期，這幾家產業整合的龍頭據稱甚至都有了世界性的份額。德隆高層甚至將德隆的產業整合描繪成世界性的“德隆機遇”。

　　但是在2000年，德隆所整合老三股中，沈陽合金的凈利潤率從上年的22.91%銳減到5.69%，湘火炬則從10.3%銳減到5.57%。據披露，德隆系上市公司旗下產業每年大約產生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產生的巨額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現金收支只能是入不敷出。

　　此時，老三股高度控盤的德隆能夠長年牢牢守住股價，每年都能夠給資金拆借方穩定回報，因此盡管資金鏈緊張，但唐萬新并不擔心融不到資金。這一年，他開始主持對世界園林機械的第三大品牌的美國毛瑞(Murray)公司的收購，雖然收購直到2003年11月才被國家批準，但是它對沈陽合金電動產品產業整合的巨大好處卻不能視而不見。因此針對老三股股價與企業價值是否相符的問題，他曾經霸氣十足地回答：“不僅是相符的問題，而且是被嚴重低估了�！�

　　可惜，時間并不站在德隆這一邊。到了2001年市場環境發生了急劇變化，滬市從2000點跌到了1300點，監管部門對德隆進行了一次摸底調查，雖未有對外公布的結論，但是此后各地有關部門和機構開始把德隆當作“異類”看待。與此同時，德隆模式也開始成了媒體批評的對象。

　　向宏正是在這個當口加盟德隆的。他告訴記者，自己從文章中看到的不是德隆的斂財做莊，而是德隆致力于傳統產業的價值再造，在全球范圍內實現產業整合的嘗試，這符合自己使中國真正成為世界工廠的一貫主張。

　　唐萬新最終安排向宏進入了德隆國際九人董事會，并任董事局執行主席。自加盟后，向宏一直希望德隆能引進國有大型企業和國際大型企業或者基金，重組產權結構，放大資源容納能力，獲得更大的制度空間，但未獲實施。

　　而這時，德隆的產業并購的節奏，則如一個沖天的火箭越來越快�！暗侣√焯煺疑祥T來的投資機會，如果不算部門經理層面談的，平均一個人一天談一個項目不算多，你必須壓抑新的投資沖動�！币晃坏侣〉脑�高層說。

　　不幸的是，這個火箭迅速失控了。到德隆危機爆發時，唐萬里透露德隆國際母公司下面有177個子公司、孫公司，涉足包括礦業、旅游、零售、汽車、農業、食品在內的數十個行業。

　　德隆從哪里來獲取這些資金？

　　德隆控制的上市公司本身并未能給其帶來多少資金。老三股8年之間一共只獲得了3次配股，共募集資金8.7億元，自2000年8月湘火炬獲準配股后，德隆控制的上市公司就再未有配股或增發的機會，它們基本喪失了融資的功能。

　　此后，德隆主要依靠的融資功能基本只剩下兩種——銀行貸款和金融企業委托理財。

　　德隆獲得銀行貸款的方式是這樣的：先由上市公司貸出用于下一步并購所需的資金，并購完成后，再由下一級被并購企業向銀行貸款，反過來由上市公司擔保。這些資金雖然不直接歸屬德隆使用，但是德隆通過層層絕對控股，對這些資金擁有絕對的支配權。德隆正式控股的上市公司一度有六家，除了老三股以外，還有北京中燕、重慶實業和天山股份。根據上市公司公告，這些上市公司被德隆占用的資金總額超過40億元。當然，德隆還將相當多的流通股進行質押以獲得資金。

　　德隆還有一個最大的辦法就是通過委托理財從民間或者機構獲得巨額資金。入主老三股后，唐萬新就精心設計將它們打造成控制許多金融機構的平臺。最早是新疆屯河控制了金新信托、新疆金融租賃公司，此后諸如伊斯蘭信托、德恒證券、中富證券等信托公司和證券公司也都被德隆控制，利用這些金融企業委托理財。德隆公開的數據是，它從中融到的資金總額高達217億元之多。為了拿到這些融資，德隆長期開出18%年息甚至更高的回報率。

　　無論是銀行貸款還是金融機構委托理財的資金，唐萬新很清楚，它們中的絕大多數都是短期融資，用它們來收購實業，也就是短貸長投，非常危險。

　　在經歷了2001年的苦痛之后，唐萬新決定從老三股的二級市場撤離。2002年起，德隆上下就在齊心思考老三股軟著陸的最佳途徑。但是除了德隆高調宣傳產業整合的理念之外，未能有任何實質性的讓人接盤的成果。

　　直接進入銀行是德隆的最新解決危機的方法。從2001年3月參股深發展起，德隆利用近幾年城市商業銀行增資擴股的機會，進入了昆明、南昌、株州等地的城市商業銀行。在德隆危機爆發前，其銀行宏圖還在不斷發展，總計共有六七家城市商業銀行與德隆有深入接觸，德隆或者控股、或者參股。許多城市商業銀行的資產質量并不好，甚至可以說很差，但德隆并不挑剔。事實上，德隆以各種項目及關聯公司之名，從城市商業銀行套取資金。最大的一處是山東某城商行向德隆的貸款竟達40億元之巨。

　　德隆能夠順利進入銀行與其特殊的公司組織安排有密切關系。整個德隆國際由37個自然人股東構成，下面再層層分出二級的以上市公司為平臺的投資公司和三級的實業公司。為了進入某些收購對象的方便或者從銀行貸款作為擔保的方便，德隆還有許多由37個自然人各自單獨成立的影子公司來做策應。因此形成的紛繁復雜的關系，令監管機構頭痛不已。

　　因為進入銀行的想法，2001年底唐萬新萌生了從事金融產業的念頭。他組建相應的班子，希望通過現有的銀行、證券、信托、金融租賃、保險、期貨等齊備的金融業態構建所謂的“金融超市”，在分業環境下做混業，既用來滿足不同客戶的金融需求，并通過這些來安排其復雜的產業投資。去年，唐萬新聽說有機會獲得金融控股的試點資格時，曾經極度興奮。

　　獵手末路

　　2003年10月之前，德隆中層管理人士還可以從德隆獲得45萬元的無息貸款，其中30萬元用于個人買房，10萬元用于購車。但是10月之后，這項政策突然取消，德隆中層管理人士的工資開始拖欠。

　　德隆終于痛下決心，2003年底股票開始有計劃著陸。此前，德隆已經做了大量諸如將新疆屯河選進上證180指數的準備工作。此后，海外資金以QFII名義買入德隆系股票。但老三股仍持續陰跌。

　　2004年3月，有媒體報道德隆系資金鏈吃緊，將不再為旗下股票重金護盤，開始放盤出逃。股票價格跌幅加大。湘火炬與合金投資向有關部門上報吸收合并方案以求最后一保，但未獲批準。唐萬里召集記者承認德隆系資金緊張。知情人士透露，緊張的主要原因是上方勒令山東某城商行立即收回貸給德隆的40億元巨資。非此，許多接受采訪的人士表示，德隆二三年內將恢復元氣。

　　4月13日，合金投資跌停，次日，新疆屯河和湘火炬也相繼跌停。短短4個月內，三支股票就將過去5年的漲幅盡數抹去，流通市值從最高峰時的206.8億元掉到2004年5月25日的50.06億元，蒸發了156億元之多。

　　事后，作為德隆的形象大使，唐萬里將此次危機歸結為媒體的不良報道。4月17日上午，德隆國際在上海源深路上的德隆大廈召集了全體干部會議，德隆董事會將危機歸結為——投資節奏把握和組合欠佳，公司內部管理工作不完善以及內部和公眾溝通不夠。

　　德隆高層內部，則有人認為是唐萬里對媒體不適當的講話導致了德隆系最終崩盤：性情溫和的唐萬里不善溝通，沒有鑒別力。

　　2002年12月唐萬里取代唐萬新當選為全國工商聯副主席。“唐萬新的謙虛和兄弟之間的團結，讓一個不該扮演這個角色的人去扮演這個角色。”德隆的一位舊部說。在他看來，德隆甚至根本不應該把總部放到上海，由此喪失許多與政府溝通的機會。

　　德隆基層管理不力也被認為其危機的原因。一位德隆舊將痛心指出：“萬新決策了，如果不是他親自督陣，就操作不下去。不少經理人只顧利用公司做自己的事�！�

　　作為德隆的最高掌權者，唐萬新某種程度上也不復能正確看待自己。上海德隆大廈院中豎著四根年代久遠的硅化木，它們是好事者從新疆運來送給喜歡考古的唐萬新。硅化木原是一根，被截成4根以象征唐氏四兄弟在德隆的地位。

　　4月18日，唐萬新前往北京與美國機電基金公司和JP摩根公司代表洽談湘火炬的股權收購未果。在各地洶涌的逼債潮中，ST中燕被賤賣，湘火炬中的MAT公司被賤賣。

　　民生銀行董文標決定注資80億元挽救德隆。4月25日，唐萬新等德隆高層飛抵北京準備召開新聞發布會，但是在首都機場的高速路上，他們得知此方案未獲監管部門批準，黯然返回機場。

　　6月初，唐萬新組建德隆重組委員會。“萬新開始很有信心。我們自己開始挖窟窿，后來不挖了，一個是挖不清，另一個是挖出來的數字比較嚇人。即使挖出來，也就已經沒有意義了，因為資產牽涉到幾個地方政府，誰都不想放棄，所以我們也不做了�！焙髞黼x開的一位重組委員會委員說。

　　6月7日，唐萬新突然從人群中消失，直到7月18日晚上他搭乘外航班機來到北京。他那一段沖出叢林悄然出境的經歷還沒有被人提起，在密密的叢林里，不知他是否能夠想起自己在新疆靠近哈薩克斯坦邊境的坡地上狩獵的情景？

　　唐萬新在那里收購了一個軍墾農場，坡地上是大片的玉米地。后半夜的時候野豬會來偷食玉米。開著軍用吉普打野豬，據說是除了釣魚外唐萬新另一大娛樂。當心情特別好或特別壞的時候，他都有可能從人群中消失，偷偷來到這里。

　　知道這種狩獵法最大的風險嗎？大燈照著前方五六米處，眼睛盯著遠處的獵物，車越開越快，卻看不清跟前的路—而下面隨時就是危險的塹溝。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 賈可|文 出自：2004年9月 總第102期)