|
王志東創業--企業復原力之個人復原
王志東，新浪網的創始人和前任CEO。由于種種原因，他一次又一次離開了自己創立的
公司，然后又從頭開始再打下另一座江山。
一個人創業成功一次，就十分不容易，王志東一而再再而三地創業，而且次次成功。這是個人不斷復原的過程，那么他究竟是怎樣一個人？
1992年4月底，新天地成立，王志東出任總工程師和副總經理。“當時看來，這樣的分工很自然，我是搞技術的，我不管技術，沒有人管技術，我也懶得管財務和人。”一開始，人情世故和公司全局把握，就成了軟件天才王志東的軟肋。
1993年初，公司果然開始出現矛盾，矛盾進一步激化時王志東感覺拖不下去了，“我什么都可以不要，但我不能不要我的自由，而且，我也沒有把中文之星這個產品本身太當回事，這個東西好像我做個作業似的。”于是辭職。
辭職以后，王志東找到方正、聯想、長城等幾家大公司，想說服他們聯合起來成立一個新公司開發中文平臺，因為王志東覺得它們都需要新的中文平臺，但王志東碰了一鼻子灰。
此時，四通找到了王志東，王志東也看中了四通的體制，四通利方成立，王志東任總經理。
然后從四通利方到新浪，最后把新浪做成了中國最好的門戶網站，并在納斯達克成功上市，然后又離職。王志東向記者表示，在那種情況下，他只能忍辱負重，把從新浪黯然離職當成是“相當完美的畢業實習”。不久，他就看到了國內協同軟件市場的商機，堅定了他再次沖擊軟件行業的決心。
從新浪到點擊科技，王志東再次成為軟件行業的焦點。他創辦的北京點擊科技有限公司獲得了由富達國際投資牽頭為其提供的1300萬美元的風險投資，同時點擊科技的軟件產品“競開-協同之星”近日也獲得北京軟件質量檢測中心的鑒定認可，市場前景被看好。
融資的成功也再次證明了他選擇的正確。富達國際投資多年來對中國市場傾注熱情，雖然投資不多，但卻囊括了亞信、阿里巴巴等經典項目。
“這可能是中國軟件業趕超世界先進水平的最后一次機會。”東山再起的王志東表示，“協同軟件產品自去年推向市場后就讓我看到了前景，終端產品的銷售量已于2003年第三季度突破1萬套大關，銷售額達到數千萬元，從公安、電信、制造、零售、服務、IT到媒體、教育等不同行業，類似瀘州老窖這樣的傳統制造企業也被我們的軟件產品俘獲。”
采訪王志東，讓人想起一句話，“惟偏執狂能生存”，他的整個經歷讓人覺得很幽默。他是絕對的天才，聰明得所有人都只能望其項背；他又很笨，笨得所有人都可以把他利用夠。這或許和他總在波谷與波峰之間起伏有關，這又與他始終不能掌握自己的命運有關。所以這次，他不為別人干了，為自己干。
問他，究竟是什么使他能夠迅速復原？他說，對企業的復原中有很重要一部分是個人復原。這并非一定要力求將個人狀態從零開始恢復到過去的模樣與輝煌，簡單的復制過去而不是向前邁進，企業將不可能重振旗鼓，個人也不能復原。其實，復原的過程就是超越的過程。
那么，個人復原力究竟如何打造？這仿佛不是某個階段或三朝兩夕之事。應該這樣認為，個人和企業如具有以下素質，它的復原力將是強大的：
①堅定不移的信念；
②掌握一種切實有效的贏利模式；
③個人的理想同時成為每一個員工都能夠達到的理想；
④找到不足并找到解決方案。
當王志東遭遇人生最大的挫折之時，人們在關注他將何去何從，而王志東卻在關注自己的內心。當他想明白了自己該做什么時，他做到了以上幾點。而且，他找到了自己最大的不足。
三株的復原，是企業全局的復原。它從未徹底失敗，也從未真正重新站起來。雖然現在每年仍有上億元的銷售額，但鼎盛時期的輝煌，已經是一個遙不可及的夢。三株也從沒放棄過卷土重來的努力，從常德事件致使整個企業一落千丈之后，他們就積極自救，但他們始終沒走出人心渙散和輿論不利的困境。
事實上，三株也有不少的機會東山再起。我們在北京采訪了剛剛離職的三株前總裁張薔(現為北京創世德康保健品營銷公司董事長)。她承認企業復原的根本是人心，其次是組織構架的重建，第三是各種激勵機制，然后是其他種種細節。
自我療救四大步
讓我們先來看看三株可能復原成功的地方在哪里。
(一)有條不紊地進行收縮。常德事件之后，三株必須收縮。1998年6月，三株公司開始對總部人員進行培訓，培訓后的人組成8個工作組，奔赴不同的地方開始“清算工作”。將分公司大部分撤銷，少部分合并。1999年底，三株公司最后一個工作組勝利班師。15萬營銷大軍靜悄悄地“下崗”，他們紛紛奔向其他醫藥保健品企業的營銷部門，迅速地成為其中的骨干與核心。直到2000年初，三株集團分公司縮編為40個，員工不足1萬人；總部員工“甩干泡沫”之后，僅余30號人。
清算之后，好的分公司和尚未離去的優秀營銷人才，幾乎都留了下來。他們看到了總部的革命，他們也看到了即將到來的希望。
(二)兩權分離。2000年春天，吳炳新向每一個總部員工宣布，推行新的企業經營模式：即企業股份化過程中，不再需要每個人具體的資本投入，而是把經營者、高層管理者的知識資本作為一種投入，折算成一定比例的經營股份；同時，實行產權和經營權的徹底分離，自己辭去集團總裁職務，由張薔出任集團總裁。并規定：
完全按照《公司法》規定來劃分總經理的職責、權限、利益和風險；最高經營股份可拿到20%，這是一個集體股份，分配權在于總經理；董事長必須恪守自己的職責權限，即大的戰略投資決策；總經理必須恪守自己的職責權限，即負責整個集團的運營工作；監事會必須按照雙方簽署的文件，加上公司的財務制度和國家有關的會計制度、稅收制度進行監督檢查；以集團總部模式為藍本，集團屬下7個經營實體，全部實行產權與經營權的層層分離。
(三)保留三株品牌。常德事件之后，三株品牌幾乎成了“雞肋”：用之無味，棄之可惜。但張薔認為：“三株的‘污點’不是由于自己的問題，尤其不是由質量問題引起；而是好比你穿了一件很干凈的衣服走在路上，一輛車擦身而過，泥漿濺到你的身上……這樣的‘污點’，最多只是一個清洗的問題，而不是衣服要不要的問題。”因此吳炳新和張薔共同決策：繼續沿用三株品牌。
(四)調整產業方向。從2001年開始，三株集團退出了生物肥料和醫療器械兩大板塊，重新確立了3個產業方向：藥品、保健品和化妝品。3個產業中也有輕重緩急之分：保健品利用消費者過去的忠誠度，適度恢復，但“不可戀戰”；化妝品以“生態美”的品牌獨立推廣，努力做大；而藥品尤其是中藥產品，則成為當前三株集團重返競爭市場的主力部隊。
然而，這么多年的努力過去了，臨危受命出任總裁的張薔也勵精圖治了，也飽經滄桑了，也心力交瘁了，幾乎留下來的每一個人都在竭盡全力，但企業就是不能東山再起，甚至外界再也聽不到它的聲音。這又是為什么？
[上一頁] [1] [2] [3] [下一頁]
| 
