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中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們現(xiàn)在頭疼的問題是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。越過這道坎，企業(yè)就會取得可持續(xù)發(fā)展，越不過去，企業(yè)就會轟然倒塌或退回到學(xué)步階段
- 文/ 本刊記者 張衍閣
“家族制是目前中國現(xiàn)有條件下最好的企業(yè)模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重復(fù)著這樣一句話。同茅理翔持同一觀點(diǎn)者常引用的一組數(shù)字是：在中國現(xiàn)有的300多萬家民營企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)有176家，占了三分之一還要多。
無論是以北京視野咨詢中心主任鐘朋榮為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和以方太公司董事長茅理翔為代表的民營企業(yè)家為中國家族企業(yè)熱情鼓與呼，還是德隆系的坍塌和江蘇瓊花上市丑聞，都在給人們提著這樣一個(gè)醒：是該關(guān)注中國家族企業(yè)的時(shí)候了。
在人們津津樂道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃爾瑪?shù)燃易迤髽I(yè)航母在世界企業(yè)殿堂中的強(qiáng)勢地位和他們的成功之道時(shí)，中國為數(shù)眾多的家族企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展業(yè)已完成了資本的最初積累，開始走向裂變的十字路口，面臨著成長的挑戰(zhàn)。
前不久中央電視臺《對話》欄目所做的《民企傳承》的專題談話節(jié)目將民企傳承的問題擺向了臺面。但是民族企業(yè)所面臨的問題又何止傳承一項(xiàng)，隱藏在傳承背后的，仍然是家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的路徑探求。在極端注重血緣關(guān)系的儒家文化影響之下的中國家族企業(yè)如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，成為一個(gè)越來越令經(jīng)歷了短暫創(chuàng)業(yè)輝煌的中國民營企業(yè)家們頭疼的問題。
中國式的家族企業(yè)
1984年，當(dāng)張瑞敏調(diào)任瀕臨破產(chǎn)的青島冰箱廠廠長、柳傳志投資20萬元創(chuàng)辦中科院計(jì)算機(jī)所新技術(shù)發(fā)展公司時(shí)，在浙江省溫州市樂清縣柳市鎮(zhèn)，修鞋匠南存輝與小學(xué)同學(xué)、裁縫出身的胡成中湊了五萬元合資興辦了求精開關(guān)廠。但隨后兩人分道揚(yáng)鑣，開始創(chuàng)辦屬于自己的家族企業(yè)。前者創(chuàng)辦了正泰電器公司，后者創(chuàng)辦了德力西電器公司。兩家公司比鄰而居，在日前出爐的中國民營企業(yè)500強(qiáng)的榜上，兩家公司分別列第13位和第15位。
正泰的成功是一個(gè)奇跡，但這一奇跡絕不孤獨(dú)。在溫州一地，為數(shù)眾多的類似正泰的家族企業(yè)為溫州的大小城鎮(zhèn)贏得了“中國電器之都”、“中國鞋都”、“中國紐扣之都”等等美譽(yù)。在浙江省慈溪市，這個(gè)有100多萬人口的縣級市，卻有著25000多家企業(yè)，平均每40人擁有一家企業(yè)。
“在中國現(xiàn)有法制環(huán)境和文化環(huán)境下，家族企業(yè)的誕生有其內(nèi)生性和必然性。”浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長、天則民營經(jīng)濟(jì)研究中心執(zhí)行主任金祥榮教授告訴《法人》。
“目前中國法制還不甚健全，信用體系也有待形成，職業(yè)經(jīng)理人階層也僅僅處于萌芽狀態(tài)，在這種情況下，家族制無疑是成本最低的企業(yè)模式。”茅理翔說。
但是，人們對于家族企業(yè)認(rèn)識的誤區(qū)還是形成了。包括任人唯親等家族企業(yè)的頑疾被放大，致使有的家族企業(yè)都羞于承認(rèn)自己是家族企業(yè)。人們也就難以對家族企業(yè)得出一個(gè)清晰的認(rèn)識。
“政府傳遞信息不公平、企業(yè)自身行為不規(guī)范和社會公信度不高。”民營企業(yè)研究專家俞飛對誤區(qū)形成的原因作了自己的歸納。
任何對家族制企業(yè)機(jī)制靈活、親情凝聚的優(yōu)勢和股權(quán)模糊、決策獨(dú)斷的劣勢的分析都已被學(xué)者們講成了陳詞濫調(diào)。但是同西方發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)相比，中國的家族企業(yè)還是表現(xiàn)出了自己的特點(diǎn)。
金祥榮教授向《法人》歸納了中外家族企業(yè)的幾點(diǎn)區(qū)別。
“首先，西方國家的家族企業(yè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而中國的家族企業(yè)在這方面則是模糊的，”金教授說：“中國的家族企業(yè)追求的是家族財(cái)富的最大化，而西方的家族企業(yè)追求的則是基于個(gè)人主義的企業(yè)利潤的最大化。”
“在中國的家族企業(yè)家族成員之間的合約是經(jīng)濟(jì)性的合約，而在西方家族企業(yè)中的家族成員之間則是關(guān)系性合約而非經(jīng)濟(jì)性合約。”金祥榮指出。
在股權(quán)設(shè)置上，金祥榮認(rèn)為，中國的文化是一種低成本文化，中國社會是人格化信息為主的社會，在這種文化形態(tài)下，中國的家族企業(yè)的股權(quán)是封閉的；而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業(yè)的股權(quán)開放性和流動性就相對較高。
“對于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出。
成長的幾種可能路徑
“家族企業(yè)是有生命力的。”俞飛斷言。
但是毫無疑問，家族制企業(yè)在經(jīng)歷一段創(chuàng)業(yè)的輝煌后，必須要考慮的就是如何保持持續(xù)性發(fā)展。
太太藥業(yè)和萬通股份等已經(jīng)上市，轉(zhuǎn)化為家族控股的公眾公司；茅理翔的方太公司卻仍堅(jiān)守家族制，只不過他按照自己的理解給家族制嫁接了現(xiàn)代企業(yè)管理制度；而南存輝則通過三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今這個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)。
但是并不是所有的企業(yè)都這么幸運(yùn)。近有唐萬里兄弟苦心搭建的德隆系轟然坍塌和江蘇瓊花乍一上市就被曝有委托理財(cái)黑幕，遠(yuǎn)有胡志標(biāo)的愛多VCD和吳炳新的三株口服液在經(jīng)歷瞬間輝煌之后便如流星一般在人們的視線之中消失，如何規(guī)范自己的經(jīng)營行為和管理方式，依然是困擾家族企業(yè)的嚴(yán)峻課題。
在長期從事民營企業(yè)管理咨詢工作的俞飛眼里，中國的家族企業(yè)有著太多不規(guī)范的地方，胡雪巖式的規(guī)律意識濃，而規(guī)則意識差。他將民營企業(yè)家的種種不規(guī)范運(yùn)作比喻為“隨地大小便”。
但這并不影響俞飛對家族企業(yè)生命力的判斷。在他看來，對于中國大多數(shù)家族企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型的話題還稍顯奢侈，企業(yè)所面臨的問題，更多的還在于成長。企業(yè)成長的過程，也就是一個(gè)不斷用法律規(guī)范自己的過程。
眾多論者還是把股份化和公司制視作家族企業(yè)發(fā)展的一條必然道路。家族企業(yè)股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合適的經(jīng)營方式，有利于克服企業(yè)決策的隨意性，使決策更加規(guī)范；當(dāng)然還有有利于完善資產(chǎn)管理機(jī)制。認(rèn)識到公司化的意義，剩下的就是轉(zhuǎn)型方式這一技術(shù)問題了。
對于企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型，北京理工大學(xué)副教授、中國私營企業(yè)研究中心理事劉平青博士認(rèn)為在西方也沒有現(xiàn)成的模式可供復(fù)制。在中國，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長路徑也呈參差多態(tài)之勢。
茅理翔將家族企業(yè)治理方式的改革歸結(jié)為兩種方法：一種是推翻家族制，建立股份制；另一種是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合。茅認(rèn)為前種方式推翻家族制等于推翻了民營經(jīng)濟(jì)，是不可取的。而南存輝則認(rèn)為家族企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，社會化是必經(jīng)之途。
大約三年前，太太藥業(yè)董事長朱保國也認(rèn)為企業(yè)做大只有兩條路可走：“第一就是上市，發(fā)行股票，但能上市的公司可說是寥寥無幾；第二就是與大公司合作，被人家收購一部分股權(quán)或和別人合作，娃哈哈和樂百氏都是被人收購的。一個(gè)家族企業(yè)光靠銀行貸款，光靠自己的盈利，是很難參與市場競爭的，特別是和國外競爭。”
此種爭論難言誰對誰錯(cuò)。企業(yè)能做的，是不斷探索適合自己的發(fā)展道路。
對于民營企業(yè)如何選擇成長道路的問題，俞飛將之歸結(jié)為“四找”：即找同行比較比較、找位置掂量掂量、找法律規(guī)范規(guī)范、找方向發(fā)展發(fā)展。對于任何企業(yè)來講，這都是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。
所有這一切，都需要民營企業(yè)家自己要先“打敗自己”，實(shí)現(xiàn)由“家長”到“船長”的自我轉(zhuǎn)變，要建立可行的一套企業(yè)制度使“家業(yè)”變成“事業(yè)”。俞飛指出。
家族股權(quán)主動“稀釋”
但由初級的家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度，在實(shí)際操作中并不是一句話就能解決的。
“現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)模糊的概念，沒有人能為現(xiàn)代企業(yè)制度下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，”社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“通常所說的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是指的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對中國的家族企業(yè)來講也是如此。”
建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，首先要產(chǎn)權(quán)明晰。“要使產(chǎn)權(quán)明晰化，關(guān)鍵是要厘清‘幫忙’與‘合作’的關(guān)系。”劉平青指出。
這種關(guān)系應(yīng)該包含兩個(gè)層次：一是在家人之間；二是在家族之外的合作者之間。與后者的關(guān)系不難界定清楚，南存輝與胡成中的關(guān)系即屬后者，兩人最終和平地分道揚(yáng)鑣；但對于前者，在摻雜了血緣和親情之后，事情就會變得非常復(fù)雜。茅理翔常向人提起的“江蘇四兄弟”的故事，就是一個(gè)兄弟之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系剪不斷理還亂的例證。相比之下，茅理翔創(chuàng)業(yè)之初就與妻子約定雙方的親人都不能進(jìn)入公司可謂頗有先見之明。
厘清“幫忙”與“合作”的關(guān)系，需要家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就要達(dá)成契約，對雙方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行約定。這對于民營企業(yè)家來講，要有一定的戰(zhàn)略眼光和處理家庭和社會關(guān)系的高超技巧。
眾多學(xué)者都把產(chǎn)權(quán)的社會化視作家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。而所有權(quán)的讓渡，則是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。
對于自己家族股份的主動稀釋，對民營企業(yè)家又是一個(gè)更高層次上的要求。“任何產(chǎn)權(quán)方面的改革對家族企業(yè)來講都是被動的。”張厚義指出。南存輝在對南氏家族的股份進(jìn)行稀釋時(shí)，也遭遇到了來自家人的阻力和社會輿論的不解。但是對于眾多家族企業(yè)來講，如果這一步跨不出，也就難言向現(xiàn)代意義上的企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
股權(quán)的最初轉(zhuǎn)讓一般都是通過作為激勵措施的贈予的方式實(shí)現(xiàn)。在茅理翔看來，中國的眾多家族企業(yè)所實(shí)施的，多是短期的激勵，即贈予企業(yè)技術(shù)人員及職業(yè)經(jīng)理人的多是虛股，人在企業(yè)時(shí)，可以享受分紅的權(quán)利，一旦人離開，股權(quán)也就隨之消失。作為長期激勵的實(shí)股，就讓民營企業(yè)家們費(fèi)一番思量了。
“在中國，家族企業(yè)中的上市公司用股權(quán)激勵職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒有，就算有，所贈予的股份也很少，大約只有0.5%。”金祥榮指出。
俞飛認(rèn)為中國很多民營企業(yè)家對產(chǎn)權(quán)分割存在認(rèn)識上的不清，即沒有認(rèn)識到人力資本可以與貨幣資本構(gòu)成一種相互的關(guān)系。
南存輝提供的是另一種股權(quán)稀釋的方式。他通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了他向一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)家的蛻變，正泰也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。
難負(fù)重任的職業(yè)經(jīng)理人
家族企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度后，另一個(gè)桎梏就是職業(yè)經(jīng)理人階層的不成熟。
“現(xiàn)代式的管理是制度化、規(guī)范化的管理。”張厚義認(rèn)為家族企業(yè)首先要摒棄“一言堂”式的家長式管理。打破家長式管理的理由已經(jīng)無需重復(fù)，那么如何才能建立現(xiàn)代式的管理模式呢？答案當(dāng)然是實(shí)行兩權(quán)分離。于是，為企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人就成了一個(gè)無法繞開的話題。
眾所周知，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分合關(guān)系，是區(qū)別現(xiàn)代型經(jīng)營與家族型經(jīng)營的根本標(biāo)志。現(xiàn)代型的企業(yè)實(shí)行兩權(quán)分離，而家族化管理的企業(yè)則是兩權(quán)合一。
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院魏杰教授的人力資本理論對兩權(quán)分離作了精辟的論述。他認(rèn)為，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已經(jīng)從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，包括土地、貨幣、資產(chǎn)出資等；所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能，人力資本有兩種，一種是技術(shù)創(chuàng)新者，一種是職業(yè)經(jīng)理人。
茅理翔所致力于建立的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，正是要在所有權(quán)保持不變的前提下，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代化的管理。在方太公司，中高層管理人員全部引進(jìn)。當(dāng)然，茅理翔的對方太的非家族化改造是不徹底的，他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理。
茅理翔此舉當(dāng)然有充分的理由。除了自己上海交大碩士研究生畢業(yè)的兒子具有突出的個(gè)人能力外，另一個(gè)重要的原因，是中國的職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成。
其實(shí)有關(guān)經(jīng)理與老板互相抱怨的報(bào)道已經(jīng)屢見不鮮。經(jīng)理人嫌自己的老板素質(zhì)不高或者不肯真正放權(quán)，而老板則對現(xiàn)階段中國的職業(yè)經(jīng)理人信用度和能力心存疑慮，在中國現(xiàn)有法制環(huán)境和信用體系下，老板不可能也不敢對職業(yè)經(jīng)理人施以百分之百的信任。就此也就不難理解為什么中國用股權(quán)激勵職業(yè)經(jīng)理人的比例如此之低。
在金祥榮看來，在職業(yè)經(jīng)理人難以發(fā)展、獵頭公司還未成氣候的情況下，家族管理就成了職業(yè)經(jīng)理人失靈市場下的替代。
俞飛認(rèn)為，只有不好的職業(yè)經(jīng)理人，沒有不好的老板。他認(rèn)為一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人要做到“三色”：即要知道自己是什么貨色；要看好老板的臉色；還要充當(dāng)好自己的角色。
當(dāng)然對很多人來講，這種觀點(diǎn)未免失之偏頗。因?yàn)樵谥袊姸嗟募易迤髽I(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人的無論是經(jīng)濟(jì)利益激勵還是人力資本權(quán)力和地位的激勵，都還有很長的一段路要走。
當(dāng)家族企業(yè)成長到一定程度時(shí)，必然要構(gòu)建全新的格局，于是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)開始發(fā)生變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化和社會化；創(chuàng)始人也逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作交由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。
但是要完成這一轉(zhuǎn)變顯然并非易事。此時(shí)所有者與經(jīng)營者的矛盾開始出現(xiàn)，家族成員之間的矛盾也浮出水面，老人和新人也會出現(xiàn)紛爭。這就形成了家族企業(yè)發(fā)展的一道坎：越過這道坎，企業(yè)就會取得可持續(xù)發(fā)展，有的還可以上市，如正泰、格蘭仕、太太藥業(yè)等；越不過去，企業(yè)就會轟然倒塌或者退回到學(xué)步階段，如巨人公司、三株公司、愛多公司等。
在不斷的探索過程中，民營企業(yè)家要綜合平衡各方的關(guān)系，既要維護(hù)自己家族的利益，又要使企業(yè)取得發(fā)展，循序漸進(jìn)地將企業(yè)導(dǎo)向一個(gè)正常的發(fā)展軌道。如同茅理翔打造的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，雖然失之中庸，但卻也是聰明之舉。
“企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型是一個(gè)自然的過程，優(yōu)勝劣汰。”張厚義說。
這一結(jié)論多少令人沮喪，但也是不爭的事實(shí)。
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