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既要堅持家族制，又要建立現代的企業制度。如何尋求二者之間的契合點？方太的茅理翔給出了一個自己的答案
方太：家族制與現代企業制度的嫁接
- 文／本刊記者 張衍閣 彭水明
“在中國的家族企業中，家族必須絕對控股，家族企業的股權安全系數在70%到90%之間。” 在位于浙江省慈溪市經濟開發區的方太廚具有限公司總部接受本刊記者采訪時，方太集團董事長茅理翔語出驚人。
在多數論者看來，家族企業要想做大做強，股權的不斷稀釋當是題中應有之意。就此來講，茅理翔無疑屬于保守一派。前者結論的得出，緣于西方國家家族企業航母的發展軌跡；而茅理翔的結論，則是基于方太在中國的成功。
革命與改革孰是孰非，答案因企業具體情況而異。方太集團作為樣本所能給我們提供的，只是中國家族企業發展的一個可能路徑。這種路徑具體含義在于：既要堅持家族制，又要建立現代的企業制度。如何拿捏二者之間的平衡？茅理翔給出了一個自己的答案。
啟蒙者茅理翔
“在中國家族企業研究領域，我也許不是水平最高的一位，但正是因為我的努力，中國的家族企業才真正進入了人們的視線。”茅理翔頗以自己在家族企業研究領域的成果和影響為榮。
在茅理翔看來，要想讓人們了解堅持家族制的意義，就要先讓人們了解家族制企業本身。這一工作更大的意義在于啟蒙，因為一向管理粗放的家族企業如何可持續發展的問題已經開始困擾中國的家族企業。如若把背景放大，茅理翔所要面對的，是中國長達幾千年的重農抑商文化，以及流毒未盡的大鍋飯意識。
如今的茅理翔，工作狀態全然不像一個企業家，倒更像一位學者。而且他自己現在好像也偏好后一定位，這當然不僅僅是因為他有著儒雅的風度。現在仍任董事長一職的他將時間分配為三個三分之一：三分之一用來講課，三分之一用來寫書，三分之一用來會見朋友，接待記者。
顯然，茅理翔的家族企業研究，背靠的是自己家族一手創辦的方太集團這顆大樹。在中國廚具生產領域位列第二的方太公司，既是茅理翔的理論實踐的成果，又是試驗品本身。
作為家族企業的第一代創業者，茅理翔與兒子茅忠群之間已經順利完成了交接，而后者將方太打理得井井有條。方太交接成功的意義不僅在于中國民企傳承有了一個經典案例，也使得茅理翔開始意識到家族制作為一種古老的企業的制度的價值所在。
“中國的民營企業當中，有90%以上是家族企業，否定家族企業就是否定民營企業，”茅理翔說：“在世界五百強企業中，家族企業占了三分之一強。”
“家族企業有著明顯的優勢，如產權清晰、委托代理成本低、決策靈活等。”茅理翔說。
但是家族企業的弊端也是顯而易見。“江蘇有四兄弟，開始很團結，大家共同創業，但是在企業做大以后，四兄弟便鬧起了分家，由于老四搶先注冊了共同的商標，兄弟們就打起了官司，不可開交。”茅理翔給《法人》記者舉了一個例子。
在目睹了為數眾多的類似的家族企業由于管理不善或者家族成員內部不和，導致苦心經營的企業轟然倒塌的事件后，茅理翔開始思考在保持家族所有權屬不發生根本改變的前提下，如何有效解決家族企業內在弊端的問題。
思考的結果，就是淡化家族制，為家族企業嫁接現代企業制度。
茅理翔跪求理解
“讓家的感覺更好”是方太的廣告語。而為了讓自己的家族企業的感覺更好，為自己的企業嫁接現代經營管理制度，茅理翔頗花了一番心思。
為了擺脫家族企業任人唯親導致的管理混亂，最終使企業分裂或者坍塌的宿命，茅理翔采用了極具中國傳統特色的方式：向母親下跪。
當下崗待業的四弟要求進入方太任干部時，極重親情但又不能破壞企業管理制度的茅理翔向母親跪下了。跪了有十分鐘，向老母親陳述自己的理由，尋求母親的理解。
“開始創業時，兄弟們往往很團結，但在企業做大以后，一般在做到一個億之后，矛盾就會顯現，”茅理翔說：“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就會有一幫人；老二也會有老婆舅子、舅子老婆，七大姑八大姨的都在企業里面，家族矛盾與管理矛盾一旦攪和在一起，造成管理錯位，加上利益、權力和發展思路的紛爭，必然會出亂子。”
在企業創辦伊始，茅理翔就與妻子約法三章：兩人的兄弟姐妹、親戚可以在企業工作，但不能擔任車間主任以上的職務。這一規定被嚴格執行到現在。
“這種下跪是傳統的力量和制度的力量較量的過程，這個過程應該是一個非常艱難、痛苦的過程。”中國社科院民營經濟研究中心主任劉迎秋教授說。
茅理翔的一跪頗具象征意義：方太從此得以完成從傳統家族企業管理制度向現代企業管理制度的嬗變。
較量的結果是茅理翔安排他的四弟在一個相對比較小的、與總部分開的辦事處做了主任，隨后又用一些其他的方式解決了兩個大學畢業的侄子的就業問題。
“民營企業在創業初期一定要依靠家族制；民營企業發展到一定規模，一定要淡化家族制。”茅理翔指出。
目前的方太，除了董事長和總經理由茅氏父子擔任外，其他中高層管理人員沒有一個家族成員和親戚，都是外聘的本科生、碩士生或者博士生。并且方太員工中40%來自外地。
茅忠群在答應父親任方太公司總經理時，作為條件他就提出要成立新公司，不起用父親原公司飛翔公司的員工，而是重新搭建自己的管理團隊，獨立運作經理層。兒子提出的社會化性質的管理當然也對茅理翔有了某種啟示。
茅理翔自稱自己所致力于建立的，是“現代家族企業管理模式”。在其所著《管理千千結》一書中對此做了闡述。茅理翔稱目前這一模式還在不斷探索當中，邊研究邊實踐，方太就是試驗田。研究的成果將是他即將出版的另一本著作：《現代家族企業管理模式》。
當然，茅理翔還是選擇了自己的兒子茅忠群做總經理。這種選擇，一方面基于茅忠群上海交大碩士研究生的學歷背景和突出的個人能力，另一方面，則是出于對中國職業經理人隊伍尚未形成和法律、信用體系尚未完善的客觀原因。
此外，還有一個難以否認的解釋是：對家族制的堅守。
把握產權多元化的“度”
“我認為美國式的股份制不適合中國國情。”茅理翔說。茅理翔此番言論當是對其“股權安全系數在70%到90%之間”言論的呼應。
“即使在西方國家的家族企業，家族相對控股的也在少數，”茅理翔說：“很多相對控股的家族企業最終面臨被收購、兼并或者轉為股份公司的命運。”
在茅理翔看來，要把握家族企業產權多元化的“度”，除了要求家族企業絕對控股外，股份參與者的人數也不宜過多。人多了反而無效率。
“在國內很多家族企業為了激勵員工，會對員工有股權的獎勵，但這種股權也只是虛股，人在企業時能夠享有分紅的權利，一旦人離開企業，股權也就相應消失，不能夠帶走。”茅理翔指出。
產權清晰作為現代企業制度的最主要的特征之一，在家族企業最主要體現為家族成員內部的股權要明晰。
對于此茅理翔有著名的“口袋理論”：錢要最好放在一個口袋里，否則會給企業埋下“定時炸彈”，最終將導致家族和企業的分裂。
茅理翔認為自己和夫人、兒子屬于同一個口袋，不會有利益上的沖突；女兒和女婿屬于另一只口袋。所以他就把兒子和女兒分開，撥出一筆資金讓女兒自己創業。目前女兒經營的凌克公司也搞得有聲有色，與兒子的公司在產品上也形成了互補。兒子和女兒之間也會經常有一些在企業發展方面的切磋。茅理翔顯然對自己的這一安排頗為自得。
現在茅理翔夫婦和兒子共同持有方太公司80%多的股份，女兒一家持有14%的股份，但不參與公司經營。出于激勵的目的，公司也在管理人員中進行了一些產權轉移，但是為數有限。
事實上茅理翔同兒子一起投資3000萬進行“二次創業”時就有著產權明晰化的考慮。起先茅理翔經營的飛翔公司有著千絲萬縷的國營背景，產權很不明晰。于是他才考慮創立了完全屬于自己的公司。對于自己的老部下，他則造了另外的“口袋”：在方太外圍創立了六個協作廠家，分別由以前的戰友和部下掌管。這些廠家與方太只有業務上的聯系，沒有產權上的聯系。這樣既保證了創業元老的利益，又保證了方太的利益。
審慎的魅力
方太的口號是“不爭第一，永當老二”。這一口號部分反映了茅理翔的穩健和平和的作風。當然，對于一個以中庸的家族企業模式運作的企業來講，這也是一個情理之中的目標。
與中國眾多豪氣沖天的家族企業領袖相比，書卷氣十足的茅理翔顯然缺乏大肆擴大公司規模的野心。他要做的是專而強，而不單純是流之于大。這一方面是因為目睹了中國太多浮夸的民營企業的坍塌，也是因為對家族企業發展路徑的深刻洞察。
茅理翔認為，長壽企業多是強勢品牌企業和穩健發展的企業。所以對于跨行業發展和上市融資，茅理翔都表現得興趣索然，他要做的是廚房“專家”。
對于方太的產權模式和經營模式以及企業發展戰略我們都無法作出斬釘截鐵的置評，這需要交由時間檢驗。我們所能稱道的，是茅理翔父子在探索家族企業發展路徑時表現出的清醒和兢兢業業，以及作為一個企業家的審慎的魅力。
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