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專家孫選中：如何學？
企業的發展肯定要向先進學習，向好的企業學習，這有助于將人家的優勢拿來，把自己的短板加長。
● “邯鋼”的力量
標桿企業的成功，可能有他行業的特點，可能有他企業特定資源的特點，可能有它歷史的特點。所以，這就存在一個問題，向標桿企業學什么。
從內部講，不容忽視的是，你應對你的組織進行徹底、全面的認識，從而認真挑選你想要學習的，也即符合你需要的標桿主題。盲目地開展標桿學習活動是任何企業都應加以避免的行為。
解決盲目問題，你可以從你的員工、上下游伙伴、顧客，甚至你的競爭對手那里了解你企業的產品、服務或流程需要的某些改進，這正是標桿學習的方向。接著你一項項對比，逐一評估你需要學習的特定需求，或改進的機會。
從外部講，標桿企業的體制、流程和價值鏈等是可見的。也就是說，標桿企業制定出來的這一套正式的管理規則，比如它的管理方式，甚至它的條例，我們能看到的，都可以把它移植過來。但它不一定能在你的企業發揮作用。
過去一段時間，“邯鋼”的力量曾一度成為中國企業競相學習的榜樣。其實，適合邯鋼競爭的管理方式是市場倒算。這種方式實際上是以市場上最有競爭力的鋼的產品價格定價的。即邯鋼先把自己不同型號的鋼材產品，在市場上確定一個什么樣的競爭價格，自己先定下來。
也就是說，邯鋼鋼材出廠就是這個價。然后，根據這個價格，倒過來一個環節一個環節地確定它的成本，最后算到每一個個人，這相當于把每一個人的成本都給卡死了。這樣，每個員工只能按這種成本來做，才能達到邯鋼的市場需要。
辦企業應這么辦，即由市場確定你生產什么？怎么生產？競爭價格如何定？但國內很多企業界把市場倒算這個東西簡單地搬過來，移植到自己的企業里面，結果沒有用。
● 康柏的失敗
事實上，一個企業能真正發展，除了正式的規則之外，還有很多潛在的、非正式的東西作基石，這種非正式的東西是標桿企業在發展過程中積淀下來的，包括大家認同的一種習慣，一種共同的價值理念、價值形態、價值選擇，或者大家接受的一種行為規范。這種行為規范未必是成文的東西，但是大家都共同接受了的。
所以，從這個角度講，我們的企業在學習的時候，不能僅停留在標桿企業的表層和形式上，更要看到支撐它發展的更有價值的一些潛在的東西。如果看不到這些，企業學習的心血白搭了不說。更可怕的是，學習不到位，會給企業帶來災難性的后果。康柏學戴爾就是典型。
康柏最早是做經銷商、代理商的銷售，后來因戴爾直銷的成功，促使他放棄了經銷渠道，學起了戴爾。結果，一方面，把經銷商、中間商給得罪了，理由是以前人家銷售挺好，你一進入直銷，這些代理商的利益受到沖擊，結果康柏的中間商就跟康柏分手了。另一方面，雖然康柏也像戴爾一樣，在自家做了一個網絡平臺，做起了網絡營銷。但做起來不倫不類，導致競爭優勢進一步喪失。
確實，給人表面上的感覺，戴爾直銷很成功是他設定的網絡平臺在起作用。實際上，戴爾直銷的成功，是一系列的流程，如生產流程、價值鏈流程等每個環節緊密結合的效果。
邯鋼的成功也是一樣，關鍵是它敢落實的精神。邯鋼就明確地規定了你這個環節，規定了你的成本，在你這個環節，在你生產過程中，如果你超支，你就得承擔，就要從你工資里面扣，如果你節省了，就有獎勵。但很多學習“邯鋼”的企業，落實到每個人的時候，因涉及利益問題，由于種種關系的牽連，不好拉下臉來算到每個人的頭上。
● 8項注意
目前，國內企業是比較浮躁的，比較看眼前的。這跟我們市場及我們的企業所處發展階段相關。這個時候，我們的企業最容易去學習其他標桿企業簡單量化的東西。其實，人家量化的東西的取得，也是因為人家有深厚的一種積累，是綜合因素形成了它的標桿體系。
所以，我們向標桿學習是要綜合的學，學它的一套精神、一些先進思想和戰略思路。同時，聰明的經理人也要知道：虛心向標桿學習可以使自己獲益匪淺，即使標桿企業跟自己企業所在領域毫不相干，一樣有可能激發自己創新的靈感。
下面幾點也需要向標桿學習的企業注意：
1. 想辦法取得最高首腦的支持，因為他的決心最重要；
2. 跟你的顧問作深入對話與交流；
3. 選擇有變革和進取心的人組建標桿學習團隊；
4. 結合自己的特點，開展一些活動，營造有助于標桿學習運動的氛圍；
5. 把經營革新作為考核的指標，與獎懲、晉升掛鉤；
6. 增加員工知識與提升對業務的認識；
7. 提升員工技能與利用新學習方式的能力；
8. 為員工創造把自己的所學應用在職業范疇上的機會。
注：孫選中先生為中國政法大學商學院常務副院長、教授
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