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“向誰學，學什么，如何學”的求解，是最讓企業(yè)頭痛不已的三大棘手難題。《經(jīng)理人》上一期(即9月號)獨家企劃“向?qū)κ謱W習”的一組文章，從標桿學習這個管理新命題出發(fā)，上至高層的戰(zhàn)略決策，下至中層的執(zhí)行實踐，分別呈現(xiàn)了不同的聲音和故事。
但事情并沒有到此結(jié)束。在做完那組文章后，我們把同樣的三個問題，拋給了一些經(jīng)理人和專家，他們的解答很值得思索！
經(jīng)理人：要不要向?qū)κ謱W？
“標桿企業(yè)應(yīng)該是包括競爭對手在內(nèi)的，因為是個旗幟嘛！人家成熟的或成型的一些東西，是多年運行的一些經(jīng)驗。所以，學習別人，實際上也是節(jié)約自己的時間，因為別人已走過這條路了。” 廣州怡德信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理區(qū)志波深有感觸，因為他曾經(jīng)愛走極端。
“過去我太追求技術(shù)的先進性，所以在產(chǎn)品研發(fā)上，偏重于學習尖端企業(yè)的技術(shù)。結(jié)果太冒進了，客戶用不上，根本不買我的單。相反，我做手機的一個朋友，他先前是我的一個同事。盡管他的手機功能并不前為，但他的終端銷售做得很到位，相應(yīng)的配套人員培訓(xùn)也做得很扎實。就這樣，他的手機現(xiàn)在營銷得非常好。這讓我收獲很大，因為我知道自己的企業(yè)向誰學和學習什么，要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求來定。”
“以對手為標桿，向?qū)κ謱W習，事半功倍。”一位不愿透露姓名的周先生說，“我們是做高科技醫(yī)藥產(chǎn)品的，但在產(chǎn)品銷售方面差強人意。相反，我們的對手深圳科新的干擾素，通過低價打包，在行業(yè)中是做得最好的。我們向它學習，也做起了低價打包，目前已初見成效。”
“向同行特別是你的對手學習，成功可能性比較少。人家的技術(shù)是保密的，你無法通過正規(guī)渠道拿到你想要的技術(shù)。”奧林巴斯(北京)科技有限公司制造部部長王立艷看法不同：
“但我們不一定要學習標桿對象的成功經(jīng)驗，失敗的經(jīng)歷更是我們應(yīng)該加以關(guān)注的領(lǐng)域。打個比方，如果A公司出現(xiàn)某些面臨低效率的業(yè)務(wù)部門或工廠，A的CEO可能從未體驗過這樣的抉擇，也不知道工廠關(guān)閉的危害。此時，A就可以從其他碰到過類似問題的公司身上得到非常寶貴的經(jīng)驗，避免犯同樣的錯誤。”
下面的答案有點特別，更需要我們頭腦保持高度清醒：
1. “我們企業(yè)挺牛的，有的是優(yōu)秀的人，能賺錢，學習別人沒有用！何況企業(yè)特點不一樣，發(fā)展水平不一樣，狀態(tài)又不一樣，向別人學習，意味著你永遠跟在別人后面，這樣你打不贏的，只有靠自己。”
2. “我們企業(yè)是以三星為標桿的，他們企業(yè)比我們做得好是明擺著的現(xiàn)實。但因為并不是三星每個方面做得比我們好，我們的一些員工就否定他們?nèi)康臇|西。這是因為沒有危機感。而且這種危機感的缺乏是從上到下的一種缺乏。特別是當我們正處于一個穩(wěn)定的高速發(fā)展時期時，我們更不知自己跟先進企業(yè)的差距有多大。這極大妨礙了我們標桿學習的進程。”
3. “向標桿學習是需要條件的，就是雙方都要有某種需要的滿足，這是學習的前提。但你在學的過程中，去關(guān)注某個環(huán)節(jié)，某個點，是沒有錯的。問題是，如果忽略了這個環(huán)節(jié)在大環(huán)境之中的特殊性，或者跟其他環(huán)節(jié)或流程的相關(guān)性，就可能會起到事與愿違的作用。”
4. “學習是很重要的，但學回來之后，是需要對你的組織革新的。企業(yè)目前的體制對企業(yè)變革的條件具備么？”
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