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逆管理與文化勢能：企業合資之敗
管理與文化也存在勢能。這個勢能是抽象的，難以看見的，屬于企業的“內功”，但
是，其影響也更久遠。在一般情況下，先進的管理總是可以提升落后的管理，同樣，在文化學中，強勢文化總是會以更快更大的規模向弱勢文化流動，企業的擴張，特別是大型企業，建立管理與文化的勢能就更重要。
前不久，TCL與法國湯姆遜合資，引起了人們的廣泛關注。人們關注的焦點之一，就是他們合資后，到底誰能最終主導合資公司，是變成“TCL式的企業”還是“湯姆遜式的企業”？正所謂是“東風壓倒西風，還是西方壓倒東風”。TCL與法國湯姆遜合資，很容易引發國內企業的沉痛回憶。
20世紀90年代中期以來，國內企業紛紛與外資合作，掀起了中外合資的高潮。塵埃落定后，大多數中國企業竟然都在合資中歸于失敗。很多都是當時在各個行業赫赫有名的巨頭。比如日化行業的活力28、中華牙膏、芳草、熊貓；家電行業的榮事達、美菱、神州等，都在合資過程中被“西風”壓倒。
他們為什么被“西風”壓倒呢？目前最流行的是“外資謀害論”，認為是外資為了對付國內的品牌，通過合資，雪藏國內企業的品牌，但是，這樣說，對外資似乎并不公平，合資是大家兩相情愿的，最后出了問題，雙方都有原因。而對于中方來說，很重要的一個原因，就在于其管理和文化上的逆勢能。
在合資的時候，國內的日化企業存在很多隱患，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產品單一；推廣有限、管理貧乏。自外資進入中國以來，在日化行業注入的資金越來越多，開始大規模的廣告宣傳，力求通過品牌的意義影響并改變國人的消費觀念，同時注重銷售和售后網絡的建設，市場占有率越來越高。國內企業驟然間變得不知所措。廣告比不過，利潤比不過，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西風”壓倒“東風”就成為必然。
以日化行業來說，當時的合資，除了尋找進一步發展的資金外，一個很重要的原因，就是學習外資公司先進的營銷和管理經驗。但是，很多企業合資后，并沒有學到外資的管理能力，特別是戰略管理。活力28獲得資金后，竟然對要不要繼續以洗滌劑作為主業產生了動搖。耗資千萬引進一次性飯盒設備，但成品質量嚴重不過關，還沒面世就胎死腹中；后來，又忙碌地進入洗衣機、醫藥、造紙等行業，把大筆的錢都用光了，戰略上的盲動，使其很快陷入資金危機之中。
在市場上，活力28也沒有學到什么，比如在價格制定上，還沿用的是老一套模式，由日化廠生產后定價給經銷公司，這完全沒有和市場接軌，以至于波爾在很長一段時間價格嚴重和市場脫軌，在競爭中屢屢處于被動局面。在廣告方面�；盍�28的新品波爾上市后，在宣傳上沒有什么大的投入，只是在產品包裝袋上打出活力28集團 出品的字樣，希望借合資方的廣告搭個順風車，但兩個產品的包裝不同，名稱也不一樣，廣告效應根本無法顯現。
其他品牌在合資過程中，也大致經歷了這個過程。在文化和管理上，中國企業是弱勢一方，而自然的規律，應該是強勢一方影響弱勢一方，最后，強勢一方與弱勢一方進行融合，達到“和”的境地。問題是，管理上東西方文化的沖突、技術上的歧視與保守、人事安排上的矛盾、決策程序的增多與決策時間的延長等，都使走向和諧的過程顯得漫長。
而處于弱勢的一方，必然在達到和諧的過程中，被同化和改造多于同化和改造對方。但是，國內企業的目的，是要控制合資公司，要“東風”壓倒“西風”，由于感情、民族情緒等，不愿意被強勢一方同化，進行強烈的反彈，最后必然無法達到“和”的境地，只能以失敗告終。在企業以合作形式進行擴張時，文化和管理的勢能，將會對是否處于主導地位、是否能達到和諧共振的境地產生深遠的影響，如果處于文化和管理的弱勢，除非有安于下位虛心學習的心態，若不安于被同化，則必歸于失敗。
經過25年的積累以及入世的催動作用，中國企業是將出山谷之伏流，像20世紀60年代的日本企業、80年代的韓國企業一樣，當今中國企業的擴張，將成為普遍現象。具備企業勢能，才能沖天而起，鳳舞九天，如何具備行業勢能，是一個值得探討的問題。
未做空調之前的格蘭仕，其以專業化、規�；癁闃酥镜募箲鹇�，可以很好地積累行業勢能。在物理學中，同樣的體積，面積小自然有高度，目前國內企業紛紛從多元化回歸專業化，不失為明智；進行技術變革，占領高端技術領域，也可以具備一定的勢能；而對企業影響更深遠的，也是中國企業最缺少的，就是企業制度的完善和變革。通過變革、融合，建立完善的企業治理模式，形成良性的企業文化，從企業的內部運動中，形成更持久，更強大的勢能。
如此，企業方能如深谷之水，攜巨大勢能滾滾向前，河出伏流的壯觀圖景，即將出現。
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