華為之變

　　下篇

　　思科之訟激發(fā)了華為將自身透明化的愿望，一個可見的目標(biāo)就是華為IPO

　　文/郭海峰

　　幾年來的每天清晨，在坐車上班40分鐘的路上，華為總裁任正非幾乎都在學(xué)習(xí)英語。不僅是他，就連華為接送客人的司機，也在去年通過了公司英語口語的考試。語言只是一個細節(jié)，這些年來，當(dāng)華為的海外銷售每年以近100%的速度增長(2003年華為整體營業(yè)額為317億元，其中海外營業(yè)額為10.5億美金，占公司總營業(yè)額的27%)，華為人正在更大的層面感受著沖擊與挑戰(zhàn)，他們不得不面對與中國本土截然不同的法律、商業(yè)習(xí)慣、市場規(guī)則和文化以及由之帶來的沖突。

　　2003年初，思科與華為之間的知識產(chǎn)權(quán)糾紛，正是這場沖突中最激烈一幕。這場官司對華為最直接的改變，就是在傳媒形象上比從過去的封閉、低調(diào)變得積極開放。不管是否愿意，華為都不得不走到國際市場的前臺，充分展示自我。

　　同時商業(yè)運營層面的調(diào)整也是必然的。很多中國公司在創(chuàng)業(yè)初期對跨國公司實施的產(chǎn)品追隨策略，在中國獲得了成功。此次思科起訴華為侵權(quán)的某個軟件就是一個從技術(shù)角度看根本沒有必要出現(xiàn)的相似軟件，華為當(dāng)初如果更成熟一些，本可以回避這樣一個麻煩。

　　更加開放

　　“你有什么問題都可以問，華為沒有秘密。”華為副總裁徐直軍說�！�這是華為最新的某種姿態(tài)嗎？

　　長期以來，封閉低調(diào)的華為一直是中國公司中秘密最多的一個。華為的接班人、股權(quán)、上市，是媒體永恒的懸念。關(guān)于華為的傳言遍布網(wǎng)絡(luò)聊天室、傳媒及業(yè)內(nèi)人士的目光中。

　　在中國商界，任正非如同閉關(guān)修煉的高僧。每隔一段時間，你就能聽到他從山洞里傳出的高論。

　　“我們是一個電信設(shè)備制造商，而非大眾消費品公司；我們也不是上市公司，我們的員工就是我們的股東，不需要向媒體開放�！比A為有關(guān)人士表示。長期以來，華為更多是在行業(yè)媒體上投放廣告并宣傳自己。

　　但在與思科打官司的過程中，傳媒關(guān)系是對華為觸動最大的問題之一。據(jù)說任正非在一次內(nèi)部會議上表示，今后對媒體還是可以適當(dāng)開放。

　　隨著數(shù)據(jù)產(chǎn)品比重的增加，以及小靈通和3G手機的推出，華為的客戶再不僅是電信運營商，普通企業(yè)用戶及個人消費者是它下一階段需要重點培育的市場。這就意味著華為必須走出狹窄的業(yè)內(nèi)視野，在商界和大眾市場塑造自己的產(chǎn)品和企業(yè)形象。

　　在國際市場上，急需建立品牌知名度的華為不能再延續(xù)過去在國內(nèi)的低調(diào)做法。由于不了解華為，很多客戶在華為思科訴訟中中止了與華為的商業(yè)合作。與國內(nèi)市場直銷的方式不同，華為在國際市場將更多依賴經(jīng)銷商的力量，這使得品牌形象的塑造更加迫切。

　　“事實上，我們在國際市場的宣傳比國內(nèi)是要多些。”傅軍說。1998年，英國的《經(jīng)濟學(xué)家》雜志就對華為進行了報道。目前為止，華為在海外媒體的廣告和參加國際通信展覽方面的投入達數(shù)千萬美元，是中國企業(yè)海外宣傳投放最多的公司之一。

　　不過，即使是海外市場，華為做的也遠遠不夠。一個直接的對比是，思科在全球公司中有近百位新聞發(fā)言人，而華為在海外市場還只是依賴公關(guān)公司與媒體保持聯(lián)絡(luò)。

　　現(xiàn)在，華為已經(jīng)開始嘗到與媒體保持開放的好處。去年他們曾邀請一個經(jīng)常對華為發(fā)表批評及猜測性文章的IT評論人士，在半天的訪問后，這為對華為持有偏見的評論家完全轉(zhuǎn)變了看法，轉(zhuǎn)而對這家公司的成功贊嘆不已。

　　這并不是個案。2003年12月，華為第一次主動邀請了數(shù)十家海內(nèi)外媒體參觀公司，并接受訪問。在今年海外各大財經(jīng)商業(yè)媒體的報道中，華為被描述成一個全球通訊設(shè)備業(yè)的希望之星，與1年前的“小偷”形象截然不同。

　　不過，華為對媒體的開放并非毫無保留。一位媒體人士說，他們在懼怕和觀望中打開了門，發(fā)現(xiàn)原來游戲并不危險，但并不是心甘情愿。

　　“華為長期以來的價值觀深入人心，要一下徹底改變不可能。不過，他們不得不改。”與任正非經(jīng)常討論企業(yè)問題的管理專家吳春波說。吳春波是中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授，自1995年以來兼任華為公司高級管理顧問。

　　徹底拋棄跟隨策略

　　華為人在談到此次訴訟對華為最大的影響時，經(jīng)常說到的一句話是：“按國際規(guī)則辦事�！痹谶@句話背后，是華為對自創(chuàng)業(yè)以來一直奉行的跟隨策略的反思。

　　在創(chuàng)業(yè)初期模仿和跟進跨國公司的現(xiàn)成產(chǎn)品和技術(shù)，這種做法在大多數(shù)中國制造業(yè)公司身上普遍存在。即使是韓國和日本的企業(yè)，也同樣經(jīng)歷了類似的過程。

　　在中國，華為的路由器產(chǎn)品從一開始奉行的就是跟隨思科的策略。思科中國公司的一位經(jīng)理在談到訴訟時告訴媒體：“華為在國內(nèi)的做法我們從不理會，這里就是這樣一個商業(yè)環(huán)境。但是它把這些帶到了美國，思科股東們看了非常生氣：思科怎么能這樣放任競爭對手呢？”

　　1998年，中國人民大學(xué)教授彭建鋒在一篇文章中，提出對華為二次創(chuàng)業(yè)的建議：“在10年時間里，華為技術(shù)的發(fā)展要由技術(shù)跟進向技術(shù)領(lǐng)先的模式轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品發(fā)展要實現(xiàn)跟進和模仿向創(chuàng)新和改進相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。”

　　也是1998年，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中說：“我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向西門子、朗訊等靠攏，要跟隨并超越他們。”

　　通過付費使用跨國公司的技術(shù)，華為在模仿跟進的過程中，逐步積累了自己的技術(shù)能力。長期以來，這家公司每年拿出銷售額的10%以上的資金投入技術(shù)研發(fā)，是中國投入技術(shù)研發(fā)資金最多的公司。近三年每年在研發(fā)上的資金投入都超過30億元人民幣。目前，華為的研發(fā)人員超過了一萬人。

　　2000年之后，在越來越多的產(chǎn)品上，華為開始具備了改進并創(chuàng)新的能力。尤其最近幾年，在下一代網(wǎng)絡(luò)(NGN)、3G全系列設(shè)備、光網(wǎng)絡(luò)、ADSL寬帶等領(lǐng)域中，華為的技術(shù)實力已經(jīng)在全球進入了第一陣營，并成為市場的領(lǐng)先者。

　　今年8月，國際咨詢公司Dittberner的報告稱，華為U-SYS NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))系統(tǒng)全球出貨量已名列第一。來自美國舊金山電信調(diào)研公司PHK的調(diào)查顯示，今年第二季度，華為來自光纖網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上的收入僅次于阿爾卡特，位居全球第二位。

　　在技術(shù)上，華為早已具備了同步并領(lǐng)先的能力。“在應(yīng)用技術(shù)的層面上，我們的技術(shù)儲備不輸于跨國公司。”華為常務(wù)副總裁洪天峰說。但是華為在具體產(chǎn)品的市場策略上卻沒有完全改變。從訴訟的結(jié)果看，華為路由器產(chǎn)品的核心源代碼，是與思科截然不同的。但是在用戶界面、命令接口、產(chǎn)品外觀等邊緣技術(shù)與設(shè)計上，卻與思科產(chǎn)品完全類似。從后來華為很快派人進行技術(shù)攻關(guān)，并拿出全新版本的設(shè)計的事實來看，其實華為完全有技術(shù)能力拿出自己的設(shè)計。

　　華為過去在中國采取追隨策略是有其特殊土壤的。以此次思科告華為的這起官司來分析。思科為了保證其市場壟斷地位，涉及它私有協(xié)議的專利技術(shù)，是不會給任何人付費授權(quán)使用的。不過，私有協(xié)議在中國并不受保護，但在美國，思科的私有協(xié)議專利是受到法律保護的。所以在中國市場曾幫華為取得成功的產(chǎn)品跟隨策略，拿到美國市場的時候卻惹了麻煩，

　　“為了避免再有這樣的麻煩，我們對其他的產(chǎn)品進行了重新審核�！辟M敏說。官司之后華為最新推出的高端路由器產(chǎn)品上，其型號編號已經(jīng)與思科的產(chǎn)品完全不同。

　　這場知識產(chǎn)權(quán)官司完善了華為對知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識，華為對專利的認(rèn)識不再滿足于只是注冊�！皩＠�也是市場競爭的工具。官司使我們學(xué)會了國際市場競爭的兩種武器�！苯衲�8月初在北京舉行的會議上，徐直軍對此次訴訟這樣總結(jié)道。

　　他們對于涉及專利的內(nèi)部管理體系進行了調(diào)整，開始更加注重研發(fā)過程中的專利使用。同時，他們也加大了海外市場注冊自己專利的力度。2003年，華為在美國、歐洲等申請的專利有200多件；申請PCT國際專利226件，是發(fā)展中國家申請PCT最多的企業(yè)之一。

　　費敏介紹說，調(diào)整后華為的研發(fā)過程更向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏，越來越系統(tǒng)化，對于專利的管理則更加職業(yè)化。

　　“以前員工對于華為長期以來的保密制度、研發(fā)流程等管理曾滿腹怨言，官司之后，他們的態(tài)度變?yōu)槔斫夂驼J(rèn)同。”徐直軍說。

　　“要更安全的國際化。”這是費敏稱他從和思科官司中得出的一大感悟。“更安全”的含義是“害人之心不可有，防人之心不可無”。費敏說：“華為在國際上要成為一個值得信賴的公司。”

　　結(jié)盟戰(zhàn)略更加堅定

　　早在思科起訴前，華為就和3Com高度合作，問題是如果沒有這種合作，華為和思科的和解能這么快地達成嗎。全球任何一個電信人士，也許最初并不知道華為，但是他會不知道3Com嗎？會不知道西門子嗎？會不知道摩托羅拉嗎？會不知道NEC嗎？

　　恭喜華為，在短短的兩三年間，上述全球知名大公司全部成為華為的結(jié)盟者。自然，華為和他們的聯(lián)盟并不是受思科訴訟的刺激才匆匆達成，但是華為3Com合資公司在這場官司中不可取代的正面作用，一定是堅定了華為在國際化道路上與各大知名廠商聯(lián)盟的策略。

　　創(chuàng)業(yè)初期，殘酷的競爭環(huán)境曾使任正非希望與競爭對手合作，但那時沒有一個跨國公司會把小小的華為作為自己的合作伙伴。這更促使華為從小就養(yǎng)成了殺氣十足的狼性氣質(zhì)，當(dāng)華為成長為中國最大的電信設(shè)備制造商，并開始走向國際市場時，華為發(fā)現(xiàn)，從電信設(shè)備到數(shù)據(jù)產(chǎn)品，從傳輸?shù)揭?!>動終端，華為的產(chǎn)品線越來越長，而單憑自己的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，根本無法全線作戰(zhàn)。徐直軍說：“我們在數(shù)據(jù)通訊和思科競爭；在固網(wǎng)和阿爾卡特競爭；光網(wǎng)絡(luò)的對手是西門子和北電�！�

　　在“單騎難以闖天下”的形勢判斷下，2001年，任正非提出“以合作聯(lián)盟等方式，改變?nèi)�球市場競爭的格局”的�?lián)盟策略。

　　在進入陌生市場時，華為與當(dāng)?shù)毓�司成立合資企業(yè)，因為對方更了解本地市場。比如俄羅斯。在經(jīng)銷渠道上，華為與3COM、西門子、NEC等結(jié)盟，利用對方在美國歐洲及日本的渠道銷售華為產(chǎn)品。在技術(shù)上，華為與西門子成立合資公司，共同進行TDS-CDMA的研究。在市場上，華為通過入股電信運營商的方式，結(jié)成戰(zhàn)略性關(guān)系。另外還有相互捆綁銷售、OEM、成立聯(lián)合實驗室等合作方式。

　　上述國際合作中，最值得關(guān)注的是華為投資或者參股運營商。目前為止，華為持有中國電信的股票，并投資1億港幣入股持3G牌照的香港電信運營商Sunday，并為其提供5億港幣的銷售貸款。在9月份韓國舉行的電信設(shè)備展上，巴基斯坦向華為等中國公司提出了參與其電信公司私有化的建議。

　　熟悉任正非戰(zhàn)略考慮的吳春波說：“與跨國公司成立合資公司不是在具體某個市場，更多地是戰(zhàn)略上的考慮。這是雙贏的結(jié)局�！边@些合作使華為的技術(shù)水平、市場能力、管理能力在多個優(yōu)勢不足的領(lǐng)域得到提升，尤其對華為品牌在全球的知名度大有補益。“國際伙伴越多，你被市場信任的程度就越大�！辟M敏說。

　　在結(jié)盟、聯(lián)姻、共同利益追求的“友好”氛圍中，華為欣欣然步入了國際大家庭。雖然此次遭遇到思科強烈排斥，但國際市場反而因此意識到，華為是一個有實力的競爭對手，由此更多的合作機會找上華為。徐直軍稱：“今年以來，歐洲、美國都有很多同行來到華為，商討OEM、銷售捆綁等各種合作。”

　　華為選擇了聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重造著華為。很多改變是并不是自愿的。來自合作伙伴和客戶的壓力，迫使華為必須具備和這些跨國公司一樣的管理基因。

　　“要想成為國際運營商的長期合作伙伴，就必須經(jīng)過它嚴(yán)格的資格認(rèn)證�！焙樘旆逭f。這些認(rèn)證絕不僅是產(chǎn)品性能和技術(shù)測試，更多的是管理層面的考量。他們會關(guān)心你的工作流程、財務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面�！翱疾炷闶遣皇蔷哂虚L期發(fā)展的潛力，你的低價格是不是建立在降低員工待遇的基礎(chǔ)上�！�

　　在與英國電信運營商的合作中，對方就對華為的管理提出了很多批評性建議。而如前所述，3Com在考察、談判和華為合資項目的過程中，也曾提出類似批評性意見。

　　面對媒體和公眾更加開放的華為、從曖昧跟隨者角色里一步走出、塑造可信的領(lǐng)導(dǎo)者形象的華為、和眾多國際級廠商聯(lián)盟、能夠和它們在一個平臺上溝通共享的華為，在每一個層面上都指向同一個指向—那就是成為一家開放股權(quán)的公眾公司。

　　IPO，將是華為國際化道路上必須邁過的門檻。從目前來看，據(jù)吳春波分析，華為對融資的需求并不迫切�！盃I業(yè)額的飛速增長帶來的強勁現(xiàn)金流，足夠支撐目前的發(fā)展。除非涉及到重大研發(fā)或者戰(zhàn)略性投資，才可能會對資金有需要。”但是華為迫切需要在國際市場上塑造陽光、透明、主流、值得信賴的公司品牌形象。在此次思科之訟中，華為受到的一大負面影響是訴訟連帶引發(fā)了海外對華為“不透明、說不清”特點的關(guān)注、客戶對華為可能為軍方背景的擔(dān)憂。吳春波說：“上市將會使華為的整個運作透明化�？梢灶A(yù)見的是，在華為的高層人士中，一定會出現(xiàn)具有海外背景的空降職業(yè)經(jīng)理人。”

　　華為文化中有一條是：“重要的事情不著急�！苯邮苡浾咴L問的幾位公司副總裁，對上市都沒有表現(xiàn)出強烈的愿望�！吧鲜形覀儧]有時間表，走走再看吧�！毙熘避娬f。