中國家族企業破繭之途

　　中國家族企業的創業者們現在頭疼的問題是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經濟標準的現代企業制度。越過這道坎，企業就會取得可持續發展，越不過去，企業就會轟然倒塌或退回到學步階段

　　文/ 本刊記者 張衍閣

　　“家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重復著這樣一句話。同茅理翔持同一觀點者常引用的一組數字是：在中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占了80%以上。在世界500強企業中，家族企業有176家，占了三分之一還要多。

　　無論是以北京視野咨詢中心主任鐘朋榮為代表的經濟學家和以方太公司董事長茅理翔為代表的民營企業家為中國家族企業熱情鼓與呼，還是德隆系的坍塌和江蘇瓊花上市丑聞，都在給人們提著這樣一個醒：是該關注中國家族企業的時候了。

　　在人們津津樂道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃爾瑪等家族企業航母在世界企業殿堂中的強勢地位和他們的成功之道時，中國為數眾多的家族企業經過20年的發展業已完成了資本的最初積累，開始走向裂變的十字路口，面臨著成長的挑戰。

　　前不久中央電視臺《對話》欄目所做的《民企傳承》的專題談話節目將民企傳承的問題擺向了臺面。但是民族企業所面臨的問題又何止傳承一項，隱藏在傳承背后的，仍然是家族企業的可持續發展的路徑探求。在極端注重血緣關系的儒家文化影響之下的中國家族企業如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經濟標準的現代企業制度，成為一個越來越令經歷了短暫創業輝煌的中國民營企業家們頭疼的問題。

　　中國式的家族企業

　　1984年，當張瑞敏調任瀕臨破產的青島冰箱廠廠長、柳傳志投資20萬元創辦中科院計算機所新技術發展公司時，在浙江省溫州市樂清縣柳市鎮，修鞋匠南存輝與小學同學、裁縫出身的胡成中湊了五萬元合資興辦了求精開關廠。但隨后兩人分道揚鑣，開始創辦屬于自己的家族企業。前者創辦了正泰電器公司，后者創辦了德力西電器公司。兩家公司比鄰而居，在日前出爐的中國民營企業500強的榜上，兩家公司分別列第13位和第15位。

　　正泰的成功是一個奇跡，但這一奇跡絕不孤獨。在溫州一地，為數眾多的類似正泰的家族企業為溫州的大小城鎮贏得了“中國電器之都”、“中國鞋都”、“中國紐扣之都”等等美譽。在浙江省慈溪市，這個有100多萬人口的縣級市，卻有著25000多家企業，平均每40人擁有一家企業。

　　“在中國現有法制環境和文化環境下，家族企業的誕生有其內生性和必然性。”浙江大學經濟學院副院長、天則民營經濟研究中心執行主任金祥榮教授告訴《法人》。

　　“目前中國法制還不甚健全，信用體系也有待形成，職業經理人階層也僅僅處于萌芽狀態，在這種情況下，家族制無疑是成本最低的企業模式。”茅理翔說。

　　但是，人們對于家族企業認識的誤區還是形成了。包括任人唯親等家族企業的頑疾被放大，致使有的家族企業都羞于承認自己是家族企業。人們也就難以對家族企業得出一個清晰的認識。

　　“政府傳遞信息不公平、企業自身行為不規范和社會公信度不高。”民營企業研究專家俞飛對誤區形成的原因作了自己的歸納。

　　任何對家族制企業機制靈活、親情凝聚的優勢和股權模糊、決策獨斷的劣勢的分析都已被學者們講成了陳詞濫調。但是同西方發達國家的家族企業相比，中國的家族企業還是表現出了自己的特點。

　　金祥榮教授向《法人》歸納了中外家族企業的幾點區別。

　　“首先，西方國家的家族企業家族成員之間的產權是清晰的，而中國的家族企業在這方面則是模糊的，”金教授說：“中國的家族企業追求的是家族財富的最大化，而西方的家族企業追求的則是基于個人主義的企業利潤的最大化。”

　　“在中國的家族企業家族成員之間的合約是經濟性的合約，而在西方家族企業中的家族成員之間則是關系性合約而非經濟性合約。”金祥榮指出。

　　在股權設置上，金祥榮認為，中國的文化是一種低成本文化，中國社會是人格化信息為主的社會，在這種文化形態下，中國的家族企業的股權是封閉的；而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業的股權開放性和流動性就相對較高。

　　“對于企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出。

　　成長的幾種可能路徑

　　“家族企業是有生命力的。”俞飛斷言。

　　但是毫無疑問，家族制企業在經歷一段創業的輝煌后，必須要考慮的就是如何保持持續性發展。

　　太太藥業和萬通股份等已經上市，轉化為家族控股的公眾公司；茅理翔的方太公司卻仍堅守家族制，只不過他按照自己的理解給家族制嫁接了現代企業管理制度；而南存輝則通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進。

　　但是并不是所有的企業都這么幸運。近有唐萬里兄弟苦心搭建的德隆系轟然坍塌和江蘇瓊花乍一上市就被曝有委托理財黑幕，遠有胡志標的愛多VCD和吳炳新的三株口服液在經歷瞬間輝煌之后便如流星一般在人們的視線之中消失，如何規范自己的經營行為和管理方式，依然是困擾家族企業的嚴峻課題。

　　在長期從事民營企業管理咨詢工作的俞飛眼里，中國的家族企業有著太多不規范的地方，胡雪巖式的規律意識濃，而規則意識差。他將民營企業家的種種不規范運作比喻為“隨地大小便”。

　　但這并不影響俞飛對家族企業生命力的判斷。在他看來，對于中國大多數家族企業來講，轉型的話題還稍顯奢侈，企業所面臨的問題，更多的還在于成長。企業成長的過程，也就是一個不斷用法律規范自己的過程。

　　眾多論者還是把股份化和公司制視作家族企業發展的一條必然道路。家族企業股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產權主體多元化發展；有利于選擇合適的經營方式，有利于克服企業決策的隨意性，使決策更加規范；當然還有有利于完善資產管理機制。認識到公司化的意義，剩下的就是轉型方式這一技術問題了。

　　對于企業的成長與轉型，北京理工大學副教授、中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。

　　茅理翔將家族企業治理方式的改革歸結為兩種方法：一種是推翻家族制，建立股份制；另一種是將現代企業制度引入家族制，將二者有機結合。茅認為前種方式推翻家族制等于推翻了民營經濟，是不可取的。而南存輝則認為家族企業發展到一定時候，社會化是必經之途。

　　大約三年前，太太藥業董事長朱保國也認為企業做大只有兩條路可走：“第一就是上市，發行股票，但能上市的公司可說是寥寥無幾；第二就是與大公司合作，被人家收購一部分股權或和別人合作，娃哈哈和樂百氏都是被人收購的。一個家族企業光靠銀行貸款，光靠自己的盈利，是很難參與市場競爭的，特別是和國外競爭。”

　　此種爭論難言誰對誰錯。企業能做的，是不斷探索適合自己的發展道路。

　　對于民營企業如何選擇成長道路的問題，俞飛將之歸結為“四找”：即找同行比較比較、找位置掂量掂量、找法律規范規范、找方向發展發展。對于任何企業來講，這都是一項系統的工程。

　　所有這一切，都需要民營企業家自己要先“打敗自己”，實現由“家長”到“船長”的自我轉變，要建立可行的一套企業制度使“家業”變成“事業”。俞飛指出。

　　家族股權主動“稀釋”

　　但由初級的家族制企業轉型為現代企業制度，在實際操作中并不是一句話就能解決的。

　　“現代企業制度是一個模糊的概念，沒有人能為現代企業制度下一個準確的定義，”社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：“通常所說的現代企業制度，就是指的現代產權制度，對中國的家族企業來講也是如此。”

　　建立現代產權制度，首先要產權明晰。“要使產權明晰化，關鍵是要厘清‘幫忙’與‘合作’的關系。”劉平青指出。

　　這種關系應該包含兩個層次：一是在家人之間；二是在家族之外的合作者之間。與后者的關系不難界定清楚，南存輝與胡成中的關系即屬后者，兩人最終和平地分道揚鑣；但對于前者，在摻雜了血緣和親情之后，事情就會變得非常復雜。茅理翔常向人提起的“江蘇四兄弟”的故事，就是一個兄弟之間產權關系剪不斷理還亂的例證。相比之下，茅理翔創業之初就與妻子約定雙方的親人都不能進入公司可謂頗有先見之明。

　　厘清“幫忙”與“合作”的關系，需要家族企業在創業之初就要達成契約，對雙方的權利和義務進行約定。這對于民營企業家來講，要有一定的戰略眼光和處理家庭和社會關系的高超技巧。

　　眾多學者都把產權的社會化視作家族企業可持續發展的一條必然途徑。而所有權的讓渡，則是產權社會化的主要措施。

　　對于自己家族股份的主動稀釋，對民營企業家又是一個更高層次上的要求。“任何產權方面的改革對家族企業來講都是被動的。”張厚義指出。南存輝在對南氏家族的股份進行稀釋時，也遭遇到了來自家人的阻力和社會輿論的不解。但是對于眾多家族企業來講，如果這一步跨不出，也就難言向現代意義上的企業的轉變。

　　股權的最初轉讓一般都是通過作為激勵措施的贈予的方式實現。在茅理翔看來，中國的眾多家族企業所實施的，多是短期的激勵，即贈予企業技術人員及職業經理人的多是虛股，人在企業時，可以享受分紅的權利，一旦人離開，股權也就隨之消失。作為長期激勵的實股，就讓民營企業家們費一番思量了。

　　“在中國，家族企業中的上市公司用股權激勵職業經理人的幾乎沒有，就算有，所贈予的股份也很少，大約只有0.5%。”金祥榮指出。

　　俞飛認為中國很多民營企業家對產權分割存在認識上的不清，即沒有認識到人力資本可以與貨幣資本構成一種相互的關系。

　　南存輝提供的是另一種股權稀釋的方式。他通過兼并和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了他向一個現代企業家的蛻變，正泰也隨之被媒體譽為一個現代意義上的企業。

　　難負重任的職業經理人

　　家族企業建立了現代企業制度后，另一個桎梏就是職業經理人階層的不成熟。

　　“現代式的管理是制度化、規范化的管理。”張厚義認為家族企業首先要摒棄“一言堂”式的家長式管理。打破家長式管理的理由已經無需重復，那么如何才能建立現代式的管理模式呢？答案當然是實行兩權分離。于是，為企業引入職業經理人就成了一個無法繞開的話題。

　　眾所周知，企業的所有權與經營權的分合關系，是區別現代型經營與家族型經營的根本標志。現代型的企業實行兩權分離，而家族化管理的企業則是兩權合一。

　　清華大學經濟管理學院魏杰教授的人力資本理論對兩權分離作了精辟的論述。他認為，企業治理結構的內容已經從界定企業所有者與經營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，包括土地、貨幣、資產出資等；所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能，人力資本有兩種，一種是技術創新者，一種是職業經理人。

　　茅理翔所致力于建立的現代家族企業管理模式，正是要在所有權保持不變的前提下，為家族企業嫁接現代化的管理。在方太公司，中高層管理人員全部引進。當然，茅理翔的對方太的非家族化改造是不徹底的，他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理。

　　茅理翔此舉當然有充分的理由。除了自己上海交大碩士研究生畢業的兒子具有突出的個人能力外，另一個重要的原因，是中國的職業經理人階層尚未形成。

　　其實有關經理與老板互相抱怨的報道已經屢見不鮮。經理人嫌自己的老板素質不高或者不肯真正放權，而老板則對現階段中國的職業經理人信用度和能力心存疑慮，在中國現有法制環境和信用體系下，老板不可能也不敢對職業經理人施以百分之百的信任。就此也就不難理解為什么中國用股權激勵職業經理人的比例如此之低。

　　在金祥榮看來，在職業經理人難以發展、獵頭公司還未成氣候的情況下，家族管理就成了職業經理人失靈市場下的替代。

　　俞飛認為，只有不好的職業經理人，沒有不好的老板。他認為一個好的職業經理人要做到“三色”：即要知道自己是什么貨色；要看好老板的臉色；還要充當好自己的角色。

　　當然對很多人來講，這種觀點未免失之偏頗。因為在中國眾多的家族企業，對職業經理人的無論是經濟利益激勵還是人力資本權力和地位的激勵，都還有很長的一段路要走。

　　當家族企業成長到一定程度時，必然要構建全新的格局，于是企業的產權結構開始發生變化，股權開始出現多元化和社會化；創始人也逐漸從管理層淡化，經營工作交由職業經理人承擔。

　　但是要完成這一轉變顯然并非易事。此時所有者與經營者的矛盾開始出現，家族成員之間的矛盾也浮出水面，老人和新人也會出現紛爭。這就形成了家族企業發展的一道坎：越過這道坎，企業就會取得可持續發展，有的還可以上市，如正泰、格蘭仕、太太藥業等；越不過去，企業就會轟然倒塌或者退回到學步階段，如巨人公司、三株公司、愛多公司等。

　　在不斷的探索過程中，民營企業家要綜合平衡各方的關系，既要維護自己家族的利益，又要使企業取得發展，循序漸進地將企業導向一個正常的發展軌道。如同茅理翔打造的現代家族企業管理模式，雖然失之中庸，但卻也是聰明之舉。

　　“企業的成長和轉型是一個自然的過程，優勝劣汰。”張厚義說。

　　這一結論多少令人沮喪，但也是不爭的事實。