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記者 周偉娟
FedEx在中國行走已有20個春秋，有人說，現(xiàn)今FedEx在中國的知名度如同當年的五羊牌自行車，這個比喻或許有些夸張，但這也正好說明FedEx在中國的發(fā)展已經(jīng)深入人心、根深蒂固。那么，是什么在推動FedEx龐大身軀快速前進？有人說，是FedEx雄厚的資金、先進的技術、多元化的人才……然而，管理恰好成了各個不可或缺因素的連接點，它使各個環(huán)節(jié)更
為有效地運作。
1.以SFA潤滑公司“機器”
SFA在FedEx已經(jīng)推行了25年，有業(yè)內資深人士這樣評價它，有多少公司像FedEx這樣，有一套經(jīng)受住25年考驗的人力資源管理方法？這套方法簡單而實用，既有保密性，又為管理者提供了定期、有用的信息！SFA：“S”—Survey，意為調查；“F”—Feedback，意為反饋；“A”—Action，意為實行的步驟。通過SFA的各個步驟，員工與主管之間能夠更好地彼此了解和溝通，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而找到好的解決辦法。
據(jù)FedEx中國區(qū)總裁陳嘉良介紹，實施SFA首先是調查。SFA調查問卷由25個問題組成，包含以下幾個方面：對直接主管的意見；組織內部的上下交流是否暢通；對公司管理文化的看法；對薪酬福利是否滿意；對工作環(huán)境和規(guī)章制度是否滿意等。這套標準問題從實行之初至今，始終如一。參與調查的員工采用不記名方式填寫，調查結果統(tǒng)計出來之后，交給每個工作團隊的主管。問卷試圖從公司每位員工那兒了解到公司管理好的和需要改進的方面。它一則可以讓公司各級管理人員了解到自己下屬員工所了解到的問題；二則也是監(jiān)督管理人員工作能力的一個好工具。
接下來就是意見的反饋和交流。各個工作團隊會對調查結果展開小組討論，主管與團隊成員都參與其中。討論會提供了一個讓主管和員工面對面交流的絕佳機會，從中找到解決問題的方法。FedEx人力資源部的工作人員解釋，討論會的目的就是：讓參與實際工作的每個人自己去發(fā)現(xiàn)問題，檢查出現(xiàn)問題的根源到底在哪里，并且共同協(xié)作解決它。
最后，就要采取實際行動來解決問題。這也是SFA最終要達到的目標。討論會上產生一個“實行計劃”，這是一份簡單明了的討論結果與改進意見的總結。對于工作團隊的成員來說，在找到解決問題的辦法以后，更為重要的就是采取實際行動去執(zhí)行并解決問題。每個員工都必須身體力行。
據(jù)了解，SFA在FedEx每個季度舉行一次。它就像一劑“潤滑油”，在公司這個“機器”運作不暢、部件磨合出現(xiàn)問題的地方對癥下藥，從而讓“機器”運作恢復正常。
2.融合多元文化
FedEx經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：祖魯獎(BravoZulu)———用來獎勵有超出標準表現(xiàn)的卓越員工；開拓獎(FindersKeepers)———給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金；最佳業(yè)績獎(BestPracticePays)———對貢獻超出目標的團隊提供一筆獎勵現(xiàn)金；金鷹獎(GoldenFalconAwards)———獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚的優(yōu)秀員工；明星／超級明星獎(TheStar/SuperstarAwards)———這實際上是“最佳工作表現(xiàn)獎”，獲獎者可獲得相當于自身薪水2%-3%的一張支票。陳嘉良指出，F(xiàn)edEx有很多獎勵計劃，它能把公司的成功和員工的成功連在一起。在一個公司里，如果每個員工能夠做好，他對公司的貢獻會被肯定的，這對他們有很大的激勵作用。另外拿到獎勵能讓員工感到光榮，起到模范作用，間接激勵其他員工做得更好。
聯(lián)邦快遞擁有自己的大文化，同時也有各種局域文化(子文化)。在超級中心站，其文化主要表現(xiàn)為時間觀念；在軟件開發(fā)實驗室和后勤服務部門，其文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新和創(chuàng)意；而在一線，其文化主要強調讓顧客滿意。負責美國和加拿大業(yè)務的高級副總裁MaryAliceTaylor指出，我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優(yōu)秀品質來服務于我們的顧客。
3.讓員工給經(jīng)理打分
如果員工有好的建議向自己的主管提出來，而不被主管接受時，員工越級往上提的話，會否引起主管的不滿呢？陳嘉良解釋，不同的人可能有不同的反應，但FedEx有一個專門的制度，就是鼓勵每一個員工將他的好建議往上面發(fā)。有的上司很在意他的下屬將好的意見越級上發(fā)，但也有的上司很開通。人的因素我們不能控制，但我們有機制，它能確保員工能暢順地將他的好建議往上發(fā)。如果沒有這個機制，盡管員工有好的建議、好的上司，員工還是不知道怎么把好建議往上表達；反過來，有了好的機制，盡管員工的上司不開放，員工可按程序走，把好建議往上發(fā)，上司也不得不認同。這就是所謂的人隨制度走而不是制度隨人走，這為FedEx的管理帶來了很多方便之處，讓員工心服口服。
除此以外，F(xiàn)edEx每年都會讓員工給經(jīng)理打分數(shù)，經(jīng)理能不能升級這個分數(shù)也在其中起到了相當?shù)淖饔�，但分�?shù)本身只是一個數(shù)據(jù)，重要的是從分數(shù)里反映出來的問題。通過制定一些方法去改善員工所面臨的問題，才是各個行動的根本。所以打完分數(shù)后，經(jīng)理跟員工會坐下來互相溝通，然后每3個月向自己的上級匯報整個進展過程。這是FedEx的“調查反饋行動”，它能確保公平對待每個員工，讓員工把公司當成自己的家。
4.不用協(xié)議拴員工的心
FedEx的員工都有良好的職業(yè)生涯設計。因為FedEx堅持認為，要使員工有良好的發(fā)展機會就必須為其提供升遷機會，同時還要不斷提升其素質。對于每一個進入公司的新員工，公司都會為他們提供很多培訓。以中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓，主要目的是讓他們了解整個服務的過程，怎樣滿足客戶的需求。
談到對FedEx員工的培訓，陳嘉良很自豪：FedEx為每位員工每年提供約2500美元的培訓經(jīng)費。以FedEx(中國)公司為例，F(xiàn)edEx制定了一個詳細的經(jīng)理培訓計劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。在這15個月內他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業(yè)務流程。同時，公司還為他們提供很多課堂培訓，使他們不僅具備實際工作經(jīng)驗，還具備一定的理論基礎。此外，公司還把員工送到不同的地方進行培訓，比如美國、新加坡等，使他們具備一定的國際視野。而更讓人費解的是，F(xiàn)edEx在給員工提供培訓的同時是不會要求跟員工簽任何的協(xié)議。陳嘉良說，如果員工覺得FedEx好，他自然會在公司工作；如果用協(xié)議牽住他，也牽不住他的心。FedEx只有不斷培養(yǎng)好員工，不斷完善公司，讓員工做得很開心，這才是最重要的。
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