亞洲銀行需要更好的對公業務以創造利潤源

　　零售銀行業務固然誘人，但對公業務才是利潤所在

　　Christopher P.Beshouri

　　那些急于創收的CEO們沒有意識到，如果能在對公業務上下功夫設計一套改善方案，只需12至18個月就可以使銀行的資產回報率上升40至50個基點

　　亞洲的銀行管理者都瞄準了零售銀行業務。他們認為，隨著人們生活水平的提高，越來越多的消費者需要銀行為他們打理資產，銀行可以從中獲得豐厚利潤。

　　對于部分亞洲金融機構而言，零售銀行業務確實是誘人的新業務；不過他們的對公銀行業務業績欠佳，如若厚此薄彼，恐怕會失去對公業務可以貢獻的巨大利潤。

　　利潤源

　　對公業務雖然聽來比較老套，可畢竟占到了這些銀行資產的60％—70％；換言之，這是他們的主要業務。而且，這種狀況仍會維持相當長的時間，因為絕大多數的商業貸款者(大中小型企業)仍然需要銀行提供融資、交易和風險管理服務。當然也有其他債務融資方式，但發展起來比較緩慢，在亞洲只有少數頂尖企業能真正應用。簡而言之，在亞洲地區，凡是企業需要融資，必然會去找銀行。

　　不過，亞洲的銀行卻在零售銀行業務上投入大量資金，用于市場營銷、產品開發和客戶關系管理等等。事實上，極少有銀行能足夠快地建立相應的規模和技能來迅速產生新的利潤源。這種方法要奏效需要數年之久，而且在中國香港特區、韓國等地方，由于信用卡拖欠和其他問題的日趨增多，很難說零售銀行業務真正適合這些市場的發展。

　　那些急于創收的CEO們沒有意識到，如果能在對公業務上下功夫設計一套改善方案，只需12至18個月就可以使銀行的資產回報率上升40至50個基點。例如，一家擁有100億美元資產的領先企業，如果公司貸款占了60％，銀行可每年從中謀利2500萬到3000萬美元。可是若要在個人銀行業同樣的增長，銀行需要新增資產10億美元，取得2％的資產回報率。

　　問題所在

　　另外，管理層舍去對公業務經改善后可實現的“近”期利潤而求個人業務之“遠不可及”，從中反映出亞洲的銀行的諸多問題。

　　這些銀行的公司貸款業務多數業績不佳，甚至嚴重虧損。要對這些業務動刀動槍，無異于迫使他們直面業務模式設計和實施上的痼疾。事實上，對公業務長期以來本是很多亞洲的銀行的搖錢樹。由于存在市場準入限制，本地銀行在企業信貸方面與國際競爭對手相比具有天然優勢，贏得了豐厚利潤。然而隨著金融市場的對外開放，亞洲經濟增長從上個世紀80年代、90年代的高速發展逐漸放緩，這種優勢正在迅速消失。為了保住市場份額，本地銀行紛紛降價向企業提供貸款，結果多數亞洲市場上的對公業務利潤都隨之下滑，凈資產收益率更是跌破資本成本。此外，資產質量也一直存在很多問題：1998至2001年間，壞賬準備金吃掉了亞洲各地銀行經營收入的60％，相當于損失了1800億美元。

　　既然對公業務的問題如此明顯，為何亞洲的銀行管理者們對此視而不見呢？原因有很多。第一條原因很簡單，就在于信息。很多銀行不了解對哪些客戶的業務盈利或者為什么盈利。第二，依據資本成本和風險進行合理定價，可能降低銀行的市場份額和營業收入的增長，而本地股市非常重視市場份額和收入增長。第三，擺脫破壞價值的企業客戶也會與諸多亞洲市場根深蒂固的指令性貸款唱反調。如果那些有名的公司不能獲得足夠的信貸，或者借給他們的資金成為不良貸款，導致銀行削減了給他們的信用額度，監管部門和政策制定部門不僅害怕丟面子，也擔心引發各種政治和社會問題。第四個原因是關系，對公業務牽涉到銀行家們所有的企業伙伴和客戶。

　　這種例子不勝枚舉。在日本，盡管大榮(Daiei)一再爆出財務問題，可在政府的授意下，各大銀行兩次出手挽救這家零售企業。如果對公業務部門都是銀行年資最久的“老臣”，銀行領導又把他們奉為專家，拒絕引入新鮮血液，那就更容易袖手旁觀，什么事也不做了。

　　整改業務模式

　　一些亞洲的銀行已經開始從現有對公業務中挖掘出新的利潤。他們把利潤放在第一位，摒棄了憑關系提供信貸的觀念以及倡導這種觀念的相關業績系統。對業務模式進行兩大整改，可以幫助銀行提高對公業務的盈利水平。

　　其一是確定業務重點。很多亞洲的銀行必須放棄他們常采用的“一刀切”業務模式。在這種模式下，無論大中型公司全部采取關系法，提供同一套產品，而信用不過是個擺設而已。隨著擁有獨特需求與購買行為的公司客戶群逐漸涌現，那種以一概全的服務方式顯然“氣數已盡”、不再適用了。

　　以中國香港地區和臺灣地區為例，大公司要求提供專門為自己量體裁衣的定制方案，除了信貸產品外，還要求提供風險管理工具；而中小企業由于既沒有資源也沒有相應的專業知識來考察所有的產品，更傾向于信貸為主的捆綁產品和服務。因此，銀行必須把精力集中在自己具備競爭能力的最有利可圖、發展最快的客戶群。這種定位要求銀行全面透徹地分析購買行為、產品需求和各個細分市場上的競爭情況。對于多數本地銀行而言，這種分析往往會推動必要的觀念轉變，因為那些虧損賬戶被曝光了，同時，還能使他們把重點放在二級大企業和中小型企業上。

　　在縮小目標客戶群之后，亞洲的銀行必須著手開始第二項重大改革：在確定的目標客戶群體中，從信貸服務擴展開來，提供利潤豐厚的中間業務，如資金管理、貿易融資、資金規劃和風險管理等。中間業務產品與提供貸款不同，基本沒有資本支出，因此回報更為誘人。但在很多本地市場，中間業務發展尚不完善：如在日本和韓國，此項業務只占到銀行總收益的25％和17％；而在美國，該項收入占銀行收益的75％。因此，這部分收入在亞洲還不能完全彌補由于信貸定價過低造成的利潤差距。由于亞洲的銀行長期以來存在這樣一種觀念———將信貸業務量視為非常關鍵的業績指標和薪酬支付基準，中間業務始終發展緩慢。

　　把重點轉向目標客戶群和中間業務，還要求亞洲的銀行從其業務的根本層面上提高效益。最重要的領域包括貸款授信流程與定價、客戶規劃和信息管理系統。通過加強授信流程，實施與風險掛鉤的定價機制，亞洲的銀行可以逐步解決資產質量問題，確保信貸產品真正產生利潤；而通過制訂系統的客戶規劃流程，讓決策者和關系經理們掌握客戶數據，銀行還能夠決定哪些客戶應該保護，哪些應該升級，哪些應該放棄。

　　印度例子

　　為了擺脫公司借貸的困局，印度某銀行決定瞄準具體的細分市場(而不是對所有客戶一視同仁)，提高在中間業務獲利的能力。首先是轉移重點。銀行根據占總收入的比例和增長潛力，在原來5000家公司客戶中選出前500家客戶。然后根據客戶需求與自身產品能力的匹配性以及競爭激烈程度，再次篩選出前200家客戶。這200家客戶的業務大約占該銀行資產的50％及收入的70％。隨后，銀行投資建設了信息管理系統，對這200家公司的盈利能力逐一進行了評估，每日跟蹤前30家公司的情況。銀行利用這些信息設計客戶規劃，準備客戶會議。另外，經過銀行上下齊心努力，開發出了具備鮮明特色的資金管理產品，使營業額和利潤均得到了提高。

　　當然，要求大多數亞洲的銀行取得與這家印度銀行同樣的成績，似乎有點過于苛刻，不過，倘若真能如此，以取得的回報來看，先行者即便經歷短期內的陣痛也是值得的：銀行如果能找到有利可圖的市場，在競爭對手之前搶先攻入，必然可以提高對公業務的利潤，同時把虧損的對手遠遠甩在身后。相反，如果不能成功轉型，可能最終會被對手吞掉。面對誘人的個人業務，銀行必須清醒地認識到，改變對公業務的經營之道，方可確保他們的長期生存。

　　(作者系麥肯錫馬尼拉分公司副董事，本文經麥肯錫公司授權刊登，原載《麥肯錫高層管理論叢》2004年第一期。未經許可，不得做任何形式的轉載或出版)

　　《國際金融報》 (2004年09月24日 第三版)