日立如何戰(zhàn)勝赤字(4)

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　　業(yè)務(wù)整合的加減法

　　在莊山悅彥的“中期經(jīng)營計劃”中，一個核心的宗旨就是培育真正強有力的業(yè)務(wù)部門，而不是像以前的日立那樣什么都大包大攬，什么事情都是日立一家來做。莊山說：“我們可以找到非常強有力的合作伙伴和我們一起來做，讓日立的實力更加強大。”

　　對于業(yè)務(wù)重組，莊山提出了獨特的日立加減法理論。既在必要時堅決實行包括集團內(nèi)重組、跨集團業(yè)務(wù)整合以及整體出售在內(nèi)的各種形式的重組，以推行更為講求集團效率的經(jīng)營方式。

　　在業(yè)務(wù)重組過程中，起到重要作用的是稱為“FIV(Future Inspiration Value)”的日立獨有的附加價值指標(biāo)，這是針對日立集團旗下各事業(yè)集團公司以及聯(lián)營公司的業(yè)務(wù)，根據(jù)對未來現(xiàn)金流動的預(yù)測，以資本成本為基礎(chǔ)制定的經(jīng)營指標(biāo)。

　　在決定是否退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及進軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，F(xiàn)IV即成為作出經(jīng)營判斷的重要依據(jù)。比如，被評估的業(yè)務(wù)3年時間在投資基準(zhǔn)上必須實現(xiàn)FIV的黑字化(正數(shù))，即在5年內(nèi)實現(xiàn)累計FIV的黑字化(正數(shù))，這兩項指標(biāo)都必須完成。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)的FIV連續(xù)兩年都是赤字，則將被要求提交重建計劃。如果重建計劃未獲得通過，則該業(yè)務(wù)即時退出或被出售。如果得到批準(zhǔn)，則可以再獲得兩年的時間，但是如果在這兩年以內(nèi)未能實現(xiàn)FIV的黑字化，同樣將被撤消或出售。

　　日立集團自1999年度以后開始進行的事業(yè)結(jié)構(gòu)改革，迄今已經(jīng)決定實施90件以上的事業(yè)結(jié)構(gòu)重組，包括集團內(nèi)重組、不同業(yè)務(wù)與其他公司的聯(lián)合協(xié)作，收購新的業(yè)務(wù)，出售一些非重點業(yè)務(wù)，成立合資公司等等。

　　莊山認為，這種不同業(yè)務(wù)的大規(guī)模聯(lián)合協(xié)作，同樣是日立“速度感”的體現(xiàn)。“它可以贏得時間”，而提高速度，就有取勝的機會。

　　在已經(jīng)進行的業(yè)務(wù)整合中，日立的顯像管業(yè)務(wù)于2002年春天基本撤出，只保留了一小部分。白色家電等業(yè)務(wù)也已經(jīng)在2002年4月完成了分公司化，至于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，也通過與三菱電機的系統(tǒng)LSI整合，成立了新公司“Renesas Technology”(瑞薩半導(dǎo)體)。

　　事實上，日立很多業(yè)務(wù)的合資、合并、收購行為，比如在半導(dǎo)體領(lǐng)域與三菱電機的合資，在dram領(lǐng)域與日本電氣的合資，都是為了避免出現(xiàn)1998年和2001年的赤字危機所進行的業(yè)務(wù)重構(gòu)。莊山說，“要改變這些業(yè)務(wù)虧損的現(xiàn)狀，必須增強這些業(yè)務(wù)的競爭能力，吸引更多、更優(yōu)秀的研究人員，所以才有了這一系列重組行為。”

　　在IT業(yè)界，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)因為業(yè)績波動幅度巨大而被形容為“淘氣鬼”，但在很多分析師看來，以長遠眼光看，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)在未來仍將是成長股。日立半導(dǎo)體業(yè)務(wù)1995年度的生產(chǎn)額為9600億日元，到2001年度卻降低到5059億日元，即使是在景氣低迷的日本，這樣的衰退仍然顯得十分突出。到2002年，日立在半導(dǎo)體上的營業(yè)赤字已達到1300億日元，這迫使莊山痛下決心將銷售額曾高達1兆日元的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)從集團分離出去。最終，日立在2002年3月決定與三菱電機合資成立半導(dǎo)體業(yè)務(wù)公司。

　　日立在業(yè)務(wù)重構(gòu)中的另一個驚人之舉是斥巨資收購了IBM的HDD(硬盤驅(qū)動裝置)業(yè)務(wù)部門。高達18.98億美元的巨額收購費用，創(chuàng)下了日立集團的歷史最高記錄。2003年1月1日，全新的“日立全球存儲技術(shù)公司(HGST)”正式成立。在記者發(fā)布會上，莊山悅彥將日立的這一行動稱為“在全球市場獲勝的基盤”。

　　不過，IBM的HDD業(yè)務(wù)在2001年已經(jīng)出現(xiàn)了超過4億美元的赤字，而2002年的赤字水平估計已增長到18億美元。可以說日立的并購行為擔(dān)負著巨大的風(fēng)險。

　　日立公共關(guān)系部主任大野弘貴說，對于這項并購當(dāng)初持觀望態(tài)度的人很多。很多人懷疑，日立硬盤驅(qū)動部門業(yè)務(wù)較小，以這種以小吃大的并購形式，而且要在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)巨額的扭虧，日立能不能做到？

　　但新公司現(xiàn)在以一個漂亮的成績單讓懷疑的人閉上了嘴巴——在2004年度，曾經(jīng)有上億美元赤字的硬盤公司的利潤目標(biāo)是200億日元。

　　按照日立的中期經(jīng)營計劃，今后，日立將會減少對那些無法為重電以及信息服務(wù)提供有效解決方案的子公司的投資額度，甚至干脆放棄某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而下一步的整合方針是：根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略，嚴(yán)格篩選投資比例為20%-50%的聯(lián)營公司，并在3年內(nèi)削減1200家聯(lián)營公司中的25%。

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