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讓上帝生畏的結構重組
對一個擁有大約1200家聯營公司的龐大企業集團進行業務結構重組，可能這是一項讓上帝都望而生畏的工作。但莊山悅彥別無選擇。
日立集團旗下的聯營公司大致可以分為三類：與母公司結為一體，制定共同戰略并實施運作的“管理聯結公司”；作為日立集團的一員，擁有共同的經營藍圖與品牌，但是原則上各自主導自身業務的“遠景聯結公司”；只保持財務聯結關系的“財務聯結公司”。總體而言，日立既往的戰略是在不同種類的聯結公司之間建立不同的聯系，并以此謀求最大限度地發揮集團整體的綜合利用效應。
日立從1999年4月開始進行集團架構改組與權力下放。經營權力大幅度下放到公司下屬的事業集團，各大事業集團實質上是作為獨立的公司進行運營，最后再進行合并決算。
“必須讓我們的強勢業務更強。”莊山說，日立集團各個企業之間必須加強聯合和合并。要讓旗下的公司強者愈強，同時也讓各個企業之間能夠和諧、協調地發展，這是日立實行聯合經營的目的。“日立擁有1200多家子公司，這些子公司不能是一盤散沙，而應是一個行動一致的主體。”莊山說，
為此，日立在2004年4月成立了一個全新的管理機構：集團戰略本部，每一個集團子公司產生的問題都會拿到這一部門進行討論。在包含30余家上市公司在內的日立下屬集團公司中，無論是日立金屬、日立化成工業、日立電線、日立軟件等等，這些公司的名稱中都有日立，都在日立的品牌下進行運營。而讓這些集團子公司在統一的日立品牌之下達到和諧發展的目的，其中起作用的就是日立集團戰略本部。
為了盡快確立“方針一致的聯合經營”體制，從而確保經營的透明度，日立在2003年4月引入了新型的公司管理結構——企業法人管理體制。
新的舉措包括在各個聯營公司設置“委員會管理”體制。公司內部的董事會代替股東對管理層行使監督權力，而新成立的“委員會”則是對董事會行使監督義務。董事會對應著3個委員會：擁有提名董事的權力的提名委員會；規定管理層、監督委員報酬和獎金的報酬委員會；對董事會、執行委員的業務是否發生問題進行監督的監察委員會。這樣做的結果就是，執行和監督兩個方面分開來做，公司經營的透明度因此提高了。
2004年4月，日立真正的聯合經營體制初步形成。集團的決策速度也隨之加快，集團經營資源的利用效率也有提高。
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