第1頁:讓上帝生畏的結構重組--日立如何戰勝赤字
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赤字危機驚醒“速度感”
現在回想起來，日立在1998年、2001年兩次大的赤字危機依然讓人震撼。
造成赤字的原因很簡單，1998年是因為日立大型電腦業務和電子設備業務萎縮造成的，而2001年是由于日立電子元件、半導體業務虧損導致。盡管這與世界經濟大的不景氣息息相關，但赤字的發生一個重要的原因是日立集團業務的一部分與世界發展的潮流不相符。
大型計算機、電子設備業務在此之前曾經給日立帶來過很多的利潤，但到1998年，電腦的微型化是技術發展和客戶需求的潮流，日立并沒有跟上市場的變化，這是當時日立虧損的一個主要原因。而日立在1998年和2001年面對一個共同的問題是，電子元件業務市場的疲軟，這給日立的財報帶來了很大的包袱。
“電子元件業務中很大的比重是半導體和顯示器業務，這些業務在市場條件好的時候給我們帶來了大的利潤，但市場條件差的時候卻給我們帶來了大的赤字。”莊山對《商務周刊》說，“在這個時候，我就深刻地感覺到，通過長遠的眼光看待業務如何展開是多么的重要。這也是我進行深刻反思的一個地方。”
無疑，在全新的IT時代，市場的變化異常激烈，而身處其中的企業能否適應這種變化非常關鍵。在這樣一個嶄新的自由競爭市場中，優勝劣汰的法則依然盛行。莊山社長也篤信“勝者為王”的市場法則——市場中的贏者將拿走所有的利潤。
1998年時的日立被稱為“遲鈍雄牛型的日立”，日立公司告訴記者，當時業界對日立的評價是，變化速度太慢，事業范圍太廣，“日立自我滿足規模優勢”，而公司的未來目標也不清晰，“前途茫茫形象不明”。
莊山認為，在這樣的情況下，企業必須具備一個相當大的規模，才能適應這種殘酷競爭的壓力，而且，企業必須加快技術研發的速度，還要加強和其他公司、其他企業的聯合經營，大規模的企業合并、收購與合作，縱橫交錯地急速發展，這才是企業發展的出路。莊山把這種擴張性的企業發展模式總結為“規模經濟”、“速度經濟”，而日立也在收購與合并方面“爭分奪秒”。
日立是“制造業”的出身，但現在，莊山決定對日立的制造業基因作出改變。通常的理解是，制造就是制作東西而已，但現在，日立認為，為客戶提供優質的產品非常重要，但同時應該加強對客戶的服務，把服務注入到產品的制造當中，創造一種制造業的服務產業化。而未來的制造業應該是在為客戶提供優質產品的同時，提供一個全面的解決方案。
信息技術的發展與全球化正在導致企業經營環境變化速度加快。而如何增強企業的“速度感”是莊山所面臨的緊迫問題。在日立經營改革的兩個核心要點——信賴與速度的基礎上，莊山提出了日立全新的經營理念：Inspire the next(未來先驅)。“世界在發生著巨大的變化，作為制造業的廠商，我們不能以不變應萬變，日立也必須適應這種變化，去改變自己。而且我們應該站在時代的前端，站在技術開發的前沿。這是我們提出這一理念的根源。”莊山說。
內藤理在1998年日立處在赤字低谷時，正擔任著公司的公共關系科科長。“當時我沒有對公司喪失信心，而是認為這是一個重新審視10年、20年以后日立走向何方的契機。”他說，盡管大的方向、決策由高層決策部門把握，但當時公司很多部門都在考慮，應該怎么做才能讓日立擺脫當前的困境。
雖然對日立的發展方向存在著各種爭論，但員工大多持積極的態度，對前景悲觀的人并不多。“大家會想，現在的情形已經降到了谷底，不可能比這再壞了。當務之急是考慮下一步棋如何下。”內藤理說，日立的企業文化是很多事情前期需要經過非常慎重的討論，但一旦決定下來，之前持反對意見的人也會和持贊同意見的人站到一個戰線上來，大家共同去努力，一起去做。這樣的文化根基，對日立此后從低谷中復興起到了關鍵性作用。
在日立集團業務統括總部部長栗原和浩看來，以往的日立，也是日本企業的一個通病就是，他們在做準備、討論的時候花費很多很多的時間，正因如此，企業缺乏一種“速度感”。“但現在的日立與以往大不一樣，過去一件事情需要得到七成人的支持，現在只要有六成人不反對，我們就先去做。日立決策的速度與以往有了很大的不同。”栗原說。
莊山所提倡的“意識改革”逐漸收到了成效。“莊山社長在上任之初，就提出要提高公司和全體員工的‘信賴程度’和‘速度感’，現在，這兩種意識已經滲透到了日立公司的各個角落。”內藤理說。
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