讓上帝生畏的結構重組--日立如何戰勝赤字

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　　在經歷了1998年、2001年兩次高達3200億和4800億日元的巨額赤字虧損后，日立開始進入一個“不得不”的變革時代。莊山悅彥能帶領日立走上復興之路嗎？

　　□主筆 任雪松

　　3000億日元。

　　在莊山悅彥說出日立公司2004年的營業利潤時，所有人都感到吃驚。這還不是全部，莊山的下一個目標是，2005年度集團的利潤要達到4000億日元。

　　我們可以用野心勃勃來形容這位已是滿頭銀發的日立掌舵人。68歲的莊山有著洪亮的嗓音，富有親和力的笑容，還有過人的精力。乍看上去，他只是一個精干的長者。但就是這位老人，掌管著這家世界上屈指可數的超大規模公司的權杖。

　　這是一間巨大的金字塔形的企業集團。銷售額8.6兆日元，全球范圍內的員工達到33萬人。在財富雜志2003年500強同業排名中，日立僅次于美國的通用電氣、IBM、德國的西門子，而日本其他的大型企業索尼、松下都在其之后。

　　它的業務幾乎無所不包。在包括重電、家電、計算機、基礎設施、零部件、材料等與電子技術相關的所有領域確立了全線型的業務構造，并建立起以日立制作所為頂點、由數量龐大的近1200家子公司及聯營公司構成的“金字塔”集團模型。

　　這種全線型業務構造曾經是昔日日立王國生長、擴張的秘密武器，但自進入1990年代以來，它遭到了在某一特定領域具備強大競爭力的專業制造商的有力沖擊。更為嚴峻的是，因為遭受全球IT市場疲軟、半導體業務低迷的打擊，日立在1998年和2001年兩次出現虧損，赤字額度分別高達3200億和4800億日元。

　　“如果仍然沿用以往的運營模式，就連企業的生存也會成為問題。”莊山悅彥在2002年9月的中期財報發布會上，毫不隱諱日立管理層抱有的危機感。而事實上，1999年4月臨危受命的莊山一直在著手制定復興計劃，醞釀全面的轉守為攻策略，力求徹底扭轉這一不利局面。

　　日立開始進入一個“不得不”的變革時代。莊山把這項擔負日立復興重任的中期經營計劃命名為“i.e.HITACHI計劃”，并正式公布。在2003年1月又提出了后續的“i.e.HITACHI計劃Ⅱ”，現在正在進行之中。日立一切變革的核心目標簡而言之只有一個：努力提高“收益能力”，這也是新中期經營計劃的核心思想。莊山決定將工作重心從追求銷售額，轉變到不受環境變化影響的利潤體制的確立上來。

　　新中期經營計劃的效果已經顯現。2002年和2003年，日立集團凈利潤已經由赤轉黑，分別達到278億、158億日元。

　　但莊山給出的2004年度、2005年度分別達到3000億和4000億日元的利潤，依然讓人感到驚奇。莊山和他的日立員工們都對此保持著樂觀和堅定的信念。“表面上富有親和力的莊山社長的另一面是雷厲風行的辦事風格。”日立集團公共關系部部長內藤理說，莊山的樂觀向上可以感染每一個人。此前內藤理曾擔任莊山悅彥的秘書職務，清楚地了解莊山不服輸的個性。

　　激發員工們的活力同樣可以為企業帶來活力，這一點無疑容易做到，也易于得到員工的共鳴，但更困難的一點是，如何把日立經營改革的細節和精髓傳遞給部門經理，乃至每一名日立員工。莊山面對的是，他必須同時照顧到戰略和細節，才能最終克服赤字的危機。

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