|
專注：告別粗放的多元
在公眾面前，萬科往往會選擇談論自己的文化，而不是經營管理。但有一個數學名詞或許將伴隨萬科載入中國企業經營的史冊，那就是“萬科的減法”。
1984年，萬科以“深圳現代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，主營業務為辦公設備、視頻器材的進口銷售，此后陸續進入零售、工業生產、房地產開發、影視文化、酒店經營等領域，沿著綜合商社的模式，迅速變為一個以貿易為主的多元化企業。到20世紀90年代初期，萬科發展到“四大支柱”十余個部門，經營種類多達十多個。
應該說當時的萬科，在眾多的行業中都小有建樹，旗下萬佳百貨是華南地區最大的零售企業，怡寶純凈水廠也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年間，萬科堅定不移地展開自己的專業化進程，將這些資產一一轉手。
與大多數企業因為持續虧損而退出某個領域不同，萬科賣掉的每一家公司，幾乎在當時都業績良好。尤其在2001年轉讓萬佳百貨時，許多外人都為之扼腕痛惜。無疑，把正在下蛋的母雞賣掉，不僅需要勇氣，更需要智慧。
放眼國際，并不乏多元化經營而成功的先例。比如GE、西門子。但即使在西方，有研究結果顯示，大多數選擇多元化的公司也都以失敗告終，管理學對此有過結論：多元化的本質是能力問題，只有那些超一流水準的公司才能成功，由此我們不難理解，為什么世界若干優秀公司一旦遭遇虧損或業務下滑，首選的一招就是剝離無關的業務，回歸主業。
而如此之多的中國公司選擇多元化，本質上講是市場起步階段粗放性的一種體現。中國公司在過去若干年的競爭中，大多是圍繞機會或關系在競爭，直至今日，仍有無數的公司前夫后繼地熱衷于手機、地產和汽車，而做地產的也不少熱衷于做其它產業，可見早期形成的“機會主義”習慣仍在作怪。而要成為真正成熟的企業，一個必須經歷的過程，就是告別粗放的多元，堅定不移地走專業化的道路。
萬科用十年時間完成了自己的專業化進程，接下來的十年，他們提出的方向是“精細化”。精細化是在專業化的基礎上更進一步，就是在專業的領域，用專業的方法做事情。如果說“專業化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。
萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區域擴張中做集約化，在專業化中做精細化，在產品領先中做技術創新，比國內其他優秀企業提前十年從經驗上摸索出公司增長的減法原理。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
[下一頁]
| 
