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自省：在逆境中自強，在順境中突破
僅僅從結果上看，萬科的發展比較順利。從整體上看，萬科持續20年實現了盈利和增長；從分項業務看，萬科在歷史上曾經進入過十多個領域，幾乎毫無例外的獲得成功。在深圳甚至贏得了“投資金手指”的稱譽。
然而從過程上來看，萬科絕不是沒有遭遇過逆境，也不是沒有走入過誤區。但在面對自己曾經的失誤時，萬科表現出近乎罕見的坦誠。
早在十年前，當萬科剛剛邁開專業化道路之時，就已經開始不斷地反思、總結和積累。那時候，無論是在北京大學等公開場合的演講，還是在同其他企業的交流中，萬科的創始人和員工們，都毫無保留地談到企業發展過程中走過的彎路。例如沒有認識到多元化的弊端，例如機會主義導向帶來的損失等等。1994年，王石在《萬科》周刊親筆撰文，提到希望把萬科的教訓與企業界分享，減少社會的試錯成本。
而說到萬科遇到的逆境，首推上一次宏觀調控。萬科1988年通過拍賣獲得第一塊土地，1989年推出第一個樓盤。但就在萬科的地產業務嶄露頭角的時候，1993年國家針對當時的經濟過熱、尤其是房地產過熱展開了宏觀調控。地產行業隨之急劇降溫，一下子從高峰跌到低谷。
但萬科在嚴峻的形勢面前卻作出了冷靜的判斷。他們認為，中國城市化的進程和貨幣化住房分配時代的來臨，將為房地產行業帶來幾十年前所未有的發展機遇。本輪調整給行業帶來的不可能是全軍盡墨，而只會是重新洗牌。因此，萬科的地產業務不僅不能收縮，1992年做出的以房地產為主業，逐步削減其他業務、最終過渡到專業地產公司的既定決策還應該以更大的力度來執行。
事實表明，正是在宏觀調控期間，萬科從中國數以萬計的房地產公司中脫穎而出，從此奠定了自己在行業內的領跑者地位。
1998年福利分房取消，促成中國房地產行業史無前例的快速增長。中國商品房銷售額從1997年不足1億平米增長到2000年近兩億平米。此時，萬科已經是行業內普遍承認的優秀企業。但在全國再次響起跑馬圈地之聲的時候，萬科卻又一次作出了令人“奇怪”的舉動。1997年開始，萬科在地域上從原有的十幾個開發城市收縮到六個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務。
面對外界普遍的疑問，萬科坦然承認，自己的第一輪城市擴張是頭腦過熱的表現。而業務的收縮，是因為萬科認為即使只作住宅一種業務，自身的專業程度也還大有提升的空間。
這一輪收縮幫助萬科實現了專業能力的快速提升。而專業能力的提升正是為下一輪擴張聚集“內力”。從2001年開始，萬科再次邁出擴張步伐，目前已經進入19個城市，并在新進入的全部城市均獲得成功。
到2003年，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業中和自身的歷史上，都呈現形勢一片大好的局面。然而，就在此時，萬科對自己進行了深刻的反省。在內部論壇上，總經理郁亮提出這樣的問題：萬科離死亡有多遠？
在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環境的變化中走向消亡。
經過審慎的思考和分析，在2004年中舉行的集團員工視頻會議上，萬科提出“有質量增長、均好中加速”，要求以國際最優秀企業為標桿，對流程進行全面重整，將自有資金經營周期縮短30％到40％，在負債率不變的前提下，提高凈資產收益率3個百分點。
在這次會議上，萬科告誡它的每一個成員：這不是一次改良，而是一次變革。
在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，在均好中強調加速，這一過程貫穿了一種對自己高標準的要求，體現了萬科的“自省意識”。
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